«GM не нарушила обязательств», — Крис Габби, управляющий директор General Motors в России и СНГ, вице-президент GM Europe
Отказ продавать Ореl Сбербанку и Magna не является свидетельством изменения отношения GM к России: компания продолжит инвестировать и передавать технологии, говорит Крис Габби
Александр Губский
Ведомости
19.11.2009, 219 (2489)Биография
Родился в 1956 г. в Великобритании. Окончил The Hatfield Polytechnic (сейчас – университет Хартфордшира). В 1979–1991 гг. – менеджер по организации производства, а затем руководитель сборочного производства Ford Motor
--------------------------------------------------------------------------------
1991
заместитель гендиректора Toyota Motor U.K.
--------------------------------------------------------------------------------
1995
операционный директор GKN Hardy Spicer
--------------------------------------------------------------------------------
1997
директор по производству Vauxhall Motors
--------------------------------------------------------------------------------
2000
исполнительный вице-президент Shanghai GM
--------------------------------------------------------------------------------
2007
назначен председателем и управляющим директором GM Holden
--------------------------------------------------------------------------------
2008
вице-президент GM Europe, управляющий директор GM Russia and CIS
--------------------------------------------------------------------------------
General Motors Company
автомобильный концерн
преемник General Motors Corporation, прекратившей существование в июле 2009 г. в результате банкротства.
Продажи GM (первая половина 2009 г.): в мире – 3,55 млн автомобилей, в России – 83 865.
Акционеры: правительство США (60,8%), фонд медицинского обеспечения профсоюза объединенных работников автопромышленности (17,5%), правительства Канады и провинции Онтарио (11,7%), Motors Liquidation Co. (10%).
Производит автомобили Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Vauxhall, Wuling.
Если бы GM все-таки продала контрольный пакет Opel, американской компании пришлось бы фактически уйти с российского рынка — сделка предполагала продажу и всего бизнеса в России, включая завод в Санкт-Петербурге. Но этого не произошло, а разрыв сделки по Opel вовсе не означает разрыва отношений между GM, Magna и группой ГАЗ, уверяет Крис Габби. GM продолжает считать Россию очень важным рынком, а переговоры о сотрудничестве с группой ГАЗ насчет совместного использования производственных мощностей и интеллектуальной собственности будут продолжены. Как отмена продажи Opel повлияла на планы GM в России и в мире и как компания работала в ситуации неопределенности в последние месяцы, Габби рассказал «Ведомостям».
— На прошлой неделе вы вернулись из Германии. Каковы настроения в штаб- квартире GM Europe?
— Это был очень интересный день. На совещании присутствовали [президент и операционный директор GM] Фриц Хендерсон и [гендиректор GM Europe] Ник Райли, а также — в режиме телеконференции — менеджеры со всей Европы. И я должен сказать, что реакция всех участвовавших на их объяснение решения о реструктуризации Opel была очень положительной. Я думаю, нужно еще немного времени, чтобы все свыклись с таким изменением направления.
— О чем вы говорили, какие решения приняли?
— В основном о реструктуризации. Отдельно упоминалась Россия. Она остается в центре внимания GM, она важна, причем не только для европейского подразделения, но и для компании в целом.
— Каков будет план реструктуризации? За основу будет взят план Magna или что-то еще?
— GM разработала свой план (в конце 2008 г. — «Ведомости»), и Magna ориентировалась на него как на основу для реструктуризации, она не уходила далеко от того, что, по мнению специалистов GM, нужно было сделать в Европе. Думаю, что в ближайшие пару недель мы сможем представить подробный план.
— Что вы ожидаете от Ника Райли, назначенного гендиректором GM Europe?
— Он четко дал понять, какой вклад может сделать, — я говорю об изменениях в деятельности как американского, так и международного подразделений GM. Упор будет делаться на операции, способные повысить как выручку, так и прибыль, это же касается и нового Opel. Эту неделю Ник проведет, встречаясь с членами правительств, вовлеченных в судьбу Opel. Он очень сильный лидер. Интересно, что именно Ник Райли взял меня на работу в GM 12 лет назад. Я работал с ним в Азии. На встрече [на прошлой неделе] он сразу же продемонстрировал лидерские качества, дав понять, что готов немедленно начать упорную работу. Утром у нас с ним была встреча, посвященная стратегии, потом мы вместе с другими топ-менеджерами встречались с ним и с Хендерсоном. На этой встрече Райли и был назначен гендиректором Opel на переходный период.
— Есть ли какие-то ограничения по времени, когда вы должны найти «настоящего» гендиректора?
— Это важно сделать, поскольку Ник параллельно руководит международным бизнесом GM. Так что, я думаю, он будет стремиться оставить временную должность как можно скорее, чтобы у Opel появился новый лидер.
— Это будет внешний кандидат?
— Да.
— Как решение совета директоров не продавать Opel может изменить стратегию GM в России?
— Честно говоря, я бы не говорил о каких-то изменениях. Обсуждая ситуацию как внутри GM, так и с потенциальными кандидатами на Opel, мы отмечали: уже ясно, что стратегия GM в России весьма успешна. Основа для будущего развития уже заложена, и оно представляется весьма ясно. Мы четко дали понять российским сотрудникам во время порожденного кризисом периода неопределенности: что бы ни случилось, Россия остается для нас крайне важной и наша стратегия в России не изменится.
— Как вы в это время мотивировали своих сотрудников в России?
— В любой ситуации, в том числе в условиях кризиса, который особенно ударил по России и автомобильной промышленности, мы постоянно говорили: это лишь резкий спад, это не постоянное снижение. У нас есть уверенность в российской экономике, в том, что и она, и ее автомобильная промышленность смогут восстановиться. Россия занимает значимое место в стратегии развития GM. Конечно, нам всем было очень сложно, всем приходилось работать с полной отдачей. Но мы даем четко понять: у нас есть вера в будущее, в то, что мы пройдем через кризис.
— Но в те месяцы, пока ваши боссы в GM решали, что делать с Opel, не чувствовали ли вы падения лояльности российских сотрудников? Много людей увольнялось?
— У нас была относительно низкая текучесть кадров во время кризиса. Возможно, как раз потому, что во время кризиса не много возможностей найти хорошую работу. Но было бы неверно говорить, что наши работники не испытывали никакой тревоги, тем более что совпало несколько факторов — кризис в GM, во всей автомобильной отрасли, в России. Поэтому мы старались поддерживать с ними постоянную связь, чтобы люди понимали, что происходит. Двусмысленность, беспокойство, отсутствие информации — худший враг. Даже если есть проблема, лучше, чтобы люди понимали, в чем она заключается и как с ней можно справиться.
— Какие дни были для вас лично самыми трудными?
— Да все были трудными. (Смеется.) Думаю, сложнее было не то, что приходилось делать во время кризиса, а то, что пришлось не делать, — смириться с тем, что мы вынуждены отложить некоторые запланированные в рамках развития компании вещи.
— Как часто в этом году вы начинали заседание правления с фразы: «Вот еще одна интересная неделя»?
— (Смеется.) Да, у нас по понедельникам проходит правление, вот и на прошлой неделе я сказал: «У нас будет очень важная неделя», — потому что мы собирались на совещание в Германию, где должны были встретиться с Ником и Фрицем. Значимой вехой было 10 июля, когда после окончания процедуры банкротства появилась новая GM. Все последующие события, включая то, что произошло со сделкой с Magna, стали следствием этого факта.
— Что вы можете сказать о возможном прямом сотрудничестве между GM и ГАЗом, о котором заявил Хендерсон?
— Мы два года вели с ГАЗом переговоры о возможном сотрудничестве. Мы прорабатывали все вопросы, в которых заинтересован российский производитель: использование производственных мощностей, интеллектуальная собственность. У нас есть желание продолжить эту работу. Надеюсь, в ближайшие недели появится больше ясности в этом вопросе. Обе стороны имеют четкое видение того, чего бы им хотелось достичь, и, если будет принято решение, мы можем начать двигаться очень быстро.
— На каком уровне должно быть принято это решение?
— Первоначально — на уровне Райли и [Олега] Дерипаски.
— Вы встречались с Дерипаской?
— Раза четыре, последний раз — где-то в марте, на форуме в Москве. Мы там выступали и организовали частную встречу в рамках уже шедших тогда между нашими компаниями переговоров. У нас есть постоянная рабочая группа для обсуждения этой темы.
— Если вы договоритесь о сотрудничестве, как скоро вы сможете начать совместную работу?
— Сразу же. По большому счету мы не прекращали эту работу, старались четко определить, в каком направлении будем двигаться. Даже когда GM вела переговоры с потенциальными претендентами [на Opel], дискуссия с ГАЗом не прекращалась.
— Некоторые аналитики полагают, что непосредственная совместная работа GM и ГАЗа может начаться лишь через несколько лет.
— Говорить о нескольких годах можно скорее в отношении сходящего с конвейера готового продукта, а не о начале сотрудничества, ведь нужно будет провести подготовку мощностей: заказать оборудование, установить его.
— На днях Magna заявила, что даже подаст иск против GM с требованием уплатить $100 млн за расторжение сделки. В сентябрьском соглашении с Magna и Сбербанком есть какие-то пункты, которые позволили бы претендентам требовать компенсации?
— Могу четко заявить: GM не нарушила никаких обязательств.
— В России некоторые полагают, что, отказавшись от сделки, GM обманула Россию. Вы не боитесь, что это решение подорвет репутацию компании и ее брендов в нашей стране и приведет к снижению продаж?
— Я бы хотел сказать две важные вещи. Во-первых, за этим решением не стоит никакой политики, оно чисто экономическое. GM на самом деле никогда не желала продавать Opel полностью или частично. Ситуация менялась очень быстро — с точки зрения и стабильности самой GM, и ее способности сохранить Opel. Во-вторых, многое из того, что интересовало Россию в сделке [с Opel], GM уже предложила и продолжает предлагать. Это касается и загрузки мощностей, и привнесения интеллектуальной собственности. Как вы знаете, у нас есть совместное предприятие с «АвтоВАЗом». Мы — одна из самых активных компаний в деле поддержки российской автопромышленности.
— Председатель совета директоров Magna Фрэнк Стронак заявил недавно, что Magna, GM и ГАЗ ведут переговоры о строительстве в России завода по сборке автомобилей. Вы об этом что-нибудь знаете?
— Я думаю, речь в меньшей степени идет о строительстве завода и в большей — о загрузке не используемых сейчас мощностей ГАЗа. Немедленное строительство нового сборочного завода не предполагается, но мы обсуждали вопрос его строительства в будущем. Однако сейчас мы ведем речь только о загрузке имеющихся мощностей.
— Как кризис влияет на ваш бизнес в России?
— Ситуация очень болезненная, как и у большинства производителей. Потребовалось много усилий, чтобы поставить под контроль уровень запасов, привести их в соответствие с нынешними требованиями рынка. Ну понятно, что чем ниже продажи, тем ниже доходы.
— Компания прибыльна или убыточна на операционном уровне?
— Мы это не комментируем.
— Насколько неожиданным для вас было столь глубокое падение на российском рынке? В сентябре 2008 г. тогдашний гендиректор GM Europe Карл-Питер Форстер достаточно оптимистично оценивал ситуацию, ожидая роста на российском рынке в 2009 г. более чем на 9%.
— Падение было гораздо более быстрым и глубоким, чем ожидал кто-либо, включая меня. В течение месяцев четырех мы постоянно переоценивали ситуацию и ожидания на оставшуюся часть года. В сентябре — октябре этого года мы наблюдали выравнивание и некоторое улучшение ситуации.
— Какие расходы вы сократили?
— Прежде всего, издержки по складским запасам. Автомобили — очень дорогой товар, когда производишь 3 млн автомобилей, а рынок вдруг оказывается на уровне 1,5 млн. Складские расходы оказываются невероятно высоки. Кроме того, мы серьезно занялись оптимизацией структурных затрат, сократили расходы на поездки и проч. — обычное во время кризиса затягивание поясов.
— Вы решили выпускать новую Opel Astra в Петербурге и старую — в Калининграде. Зачем нужны обе модели? И вы не боитесь каннибализации бренда?
— Не думаю. Хотя это модели одного размера, полагаю, они будут функционировать в разных нишах этого сегмента, так как имеют разные показатели цены и стоимости. На развивающихся рынках особенно важно иметь спрэд в цене, чтобы автомобиль был доступен людям, чьи доходы не меняются, и тем, которые становятся более состоятельными.
— Вы семь лет работали в GM в Китае. Какой опыт вы там приобрели,
который могли бы применить в России?
— Хотя развивающиеся страны объединены в одну группу, они сильно различаются. Бразилия — это не Китай, Китай — не Россия. Но некоторые уроки извлечь можно. Взять пример с моделями Astra, который мы обсуждали: на быстро меняющемся рынке ты применяешь иную философию в вопросе формирования портфеля продукции, чем на стабильном. Существенны и культурные различия. Но главное — быстро понимаешь, что нужно не местную культуру подгонять под себя, а тебе самому приспосабливаться к ней. Кроме того, нужно быть более агрессивным в том, что касается будущего, развития производства: серьезно думать над тем, куда расширяться, как расширяться, какие мощности строить, какие продукты предлагать. Нужно гораздо больше ориентироваться на будущее, чем на стабильном рынке. Если ждать, что произойдет, всегда опоздаешь.
— В чем различие между российской и китайской экономиками? Россия может составить конкуренцию китайской экономике?
— С Китаем очень сложно сравниться по размерам населения. Но если этот фактор оставить в стороне, не вижу, почему Россия не могла бы повторить успех Китая.
— Вы — почетный гражданин Шанхая и Янтая. Какие привилегии вам дает это звание?
— Это не вопрос привилегий. В обоих случаях это честь для меня. Шанхай присваивает такое звание лишь двум людям в год, мне присвоили в 2005 г., вторым был человек из тайваньской компании.
— В чем секрет огромного успеха Buick в Китае?
— В том, что мы пытаемся повторить здесь, — в умении предложить правильный продукт. Продукт, подходящий для местного рынка и производящийся на нем по высоким стандартам. У Buick — давняя история в Китае. Поначалу это, конечно, был автомобиль, разработанный за рубежом. Но теперь он выпускается в Китае по тем же высоким стандартам, что и в развитых странах. Такому же подходу мы следуем и здесь. В России выпускаются автомобили не менее высокого качества, чем в других странах; мы используем те же технологии, те же системы контроля.
— Но в Китае у Buick даже более культовый имидж, чем в США.
— Я с самого начала участвовал в проекте по совместной разработке в Китае и в Северной Америке автомобиля Buick LaCross, и он имел огромный успех в обоих регионах. Buick Regal основан на модели Opel Insignia. Думаю, что в США имидж Buick достигнет того высокого уровня, что в Китае.
— Как вы позиционируете в России два основных бренда, Chevrolet и Opel?
— Chevrolet — бренд, который гораздо больше укладывается в мейнстрим. Отношения между ними примерно такие, как между Buick и Chevrolet в Китае.
— А премиальные бренды? GM продала Saab, а Cadillac и Hummer вы продолжите представлять в России? Как вы будете их продавать?
— Cadillac мы намерены сохранить в долгосрочной перспективе. Условия будут зависеть от исхода переговоров, которые сейчас ведутся. Но мы продолжим поддерживать бренд, в частности предоставляя сервис клиентам, которые купили этот автомобиль. Cadillac — еще один бренд, который в России будет представлен в долгосрочной перспективе, в дополнение к Chevrolet и Opel.
— Одна из идей сделки Magna и Сбербанка с Opel — построение с помощью ГАЗа уникальной дилерской сети для GM в России. Как вы видите будущее дилерской сети? Продолжатся ли переговоры с дилерами ГАЗа или будете действовать самостоятельно?
— Мы не ведем по этому вопросу переговоров с дилерами ГАЗа. У нас уже есть сильная, эффективная дилерская сеть — с точки зрения как качества услуг, так и месторасположения салонов. Мы очень тщательно подходим к ее развитию. Не вижу необходимости сейчас отходить от этого пути.
— Автодилеры в России испытывают финансовые проблемы. Вы их как-то
поддерживаете?
— Мы постоянно следим за их положением, в том числе финансовым. В целом мы скорее ориентируемся на то, чтобы вся сеть находилась в хорошем рабочем состоянии, чем на поддержку отдельных дилеров. Конечно, в кризис продавцам, как и нам, очень сложно работать. Мы регулярно проводим с ними встречи, на которых открыто обсуждаются все проблемы, и этот дилерский клуб оказался очень эффективным инструментом для преодоления возникающих сложностей. Это ситуация, когда всем нужно работать сообща, чтобы вместе пережить эту бурю.
— Вы будете увеличивать число дилеров?
— Пока что никакого существенного увеличения я не предвижу, хотя в некоторых регионах, если появятся возможности, мы можем ими воспользоваться.
— Я не припомню значительного количества банкротств среди дилеров GM.
— Были, но очень мало. Озаботившись своими складскими издержками, мы также помогали дилерам оптимизировать их затраты и привести их запасы в соответствие с изменившимися потребностями рынка, чтобы стабилизировать их поток наличности. В любом бизнесе есть соблазн сократить расходы самому и переложить их на партнеров, но мы так не делали.
— Что вы думаете о скандалах с банкротством дилеров, когда производители отказывались исполнять их обязательства по поставке автомобиля покупателям?
— Дилерская система у нас основана на тех же принципах, что в Европе. Производитель оптом продает машины дилеру, он становится их собственником и продает в розницу. Такова стандартная система. Странно было бы видеть, чтобы владельцем запасов дилера был производитель. Мы не работаем с конечным потребителем.
— Когда вы переехали в это здание?
— В июле 2008 г. У нас из окон вид на строительную площадку, где должен был быть построен самый высокий небоскреб в Европе. Строительство заморозили, и теперь на этом месте будет парковка — может, тоже самая большая в Европе.
— Вы большой босс, но ваш кабинет достаточно маленький и простой. Почему?
— На большой кабинет пришлось бы выбросить больше денег.
— Почему у вас здесь военная фуражка?
— Это с нашей презентации Chevrolet Niva. Мы в апреле устроили для журналистов тест-драйв не на полигоне, а нашли совершенно дикий уголок, абсолютное бездорожье в Московской области. Это была своего рода игра в военном стиле, где люди набирали очки за вождение, стрельбу, ловлю рыбы. Мы показали, насколько живуч и функционален самый продающийся российский внедорожник. Точнее, он сам это показал.
— Вы много ездите по России?
— На этой неделе собираюсь в Тольятти.
— Встречаться с новым генеральным директором «GM-АвтоВАЗа»?
— Да. Прежний гендиректор тоже там, и я хочу его поблагодарить за ту огромную работу, которую он сделал для нас.
— Чего вы ждете от нового гендиректора?
— Я не жду резких перемен. Очень важно сохранить стабильность. Мы ждем, что в этом году у них не будет убытка. Компания очень хорошо управляется, так что не стоит ломать то, что хорошо работает.
— Как ситуация на «АвтоВАЗе» влияет на «GM-АвтоВАЗ»?
— Мы тесно работаем вместе. Для нас было очень важно, что «АвтоВАЗ» не рухнул во время кризиса, ведь мы от них получаем автокомпоненты. Полагаю, наши сотрудники сегодня чувствуют себя достаточно уверенно. Мы уже провели некоторую реструктуризацию в этом году, чтобы привести производство в соответствие с реалиями рынка, и сейчас позиция «GM-АвтоВАЗа» стабильна. На днях заместитель премьер-министра заявил, что принимаются меры, чтобы поддержать людей в Тольятти, помочь им найти работу. Это очень важно для города.
— Увольнения на «АвтоВАЗе» как-то повлияют на «GM-АвтоВАЗ»? Вам нужны новые, более квалифицированные сотрудники?
— Уровень квалификации у нас отличный. Когда в России снова будет сильный рынок, тогда мы подумаем о найме новых людей — с точки зрения расширения производства. У нас, кстати, действует постоянная программа обмена сотрудниками между тольяттинским и петербургским заводами на долгосрочной основе. Это показывает, что в целом у них сравнимый уровень квалификации. Если появляется свободная должность в одном месте, мы можем поискать кандидатов на всех наших производствах.
«Мне не хватает в Москве мотоцикла»
О машинах
Крис Габби говорит, что лично тестирует выпускаемые GM автомобили: «Очень важно самому увидеть, соответствуют ли они стандартам качества, удобны ли они для местных водителей». Сам он ездит на Cadillac Escalade, но планирует пересесть на Opel Insignia. Он говорит, что в Москве иногда сам водит машину. «Но если я работаю с документами, то нет, в этом случае я плохо вижу светофоры», — смеется и англичанин и добавляет, что уже привык к европейским дорогам: «Когда я приезжаю в Великобританию, я все время подхожу к машине с другой стороны и удивляюсь, что там нет руля».
О Москве
«Мне нравится [в России], особенно Москва. Здесь так много культурных событий. Моя жена особенно любит балет и оперу. Я живу в центре, недалеко от метро «Арбатская». Он живет в Москве уже полтора года и никогда не скучает: «Здесь так много всего интересного… Жена предлагает сходить в Музей Вооруженных сил, собираемся пойти в выходные». Не хватает Габби в Москве только мотоцикла, который у него был в Австралии: «Я его только купил, а через несколько месяцев пришлось продать — я переезжал в Китай. А потом пришлось ехать сюда».
Что будет в 2010 году?
«Не думаю, что нас ждет гигантский рост [продаж], — говорит Габби. — В первом полугодии, по-видимому, рынок останется примерно на текущем уровне, возможно, будет небольшой подъем во втором. В 2010 г. мы ожидаем продаж на уровне 1,4-1,5 млн автомобилей, может быть — 1,5-1,6 млн. Но если нефть продолжит устойчиво расти, улучшатся экономические показатели, мы можем ошибиться так же, как ошибались перед спадом».
В подготовке интервью участвовали Алексей Непомнящий, Михаил Оверченко
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2009/11/19/2...
Отказ продавать Ореl Сбербанку и Magna не является свидетельством изменения отношения GM к России: компания продолжит инвестировать и передавать технологии, говорит Крис Габби
Александр Губский
Ведомости
19.11.2009, 219 (2489)Биография
Родился в 1956 г. в Великобритании. Окончил The Hatfield Polytechnic (сейчас – университет Хартфордшира). В 1979–1991 гг. – менеджер по организации производства, а затем руководитель сборочного производства Ford Motor
--------------------------------------------------------------------------------
1991
заместитель гендиректора Toyota Motor U.K.
--------------------------------------------------------------------------------
1995
операционный директор GKN Hardy Spicer
--------------------------------------------------------------------------------
1997
директор по производству Vauxhall Motors
--------------------------------------------------------------------------------
2000
исполнительный вице-президент Shanghai GM
--------------------------------------------------------------------------------
2007
назначен председателем и управляющим директором GM Holden
--------------------------------------------------------------------------------
2008
вице-президент GM Europe, управляющий директор GM Russia and CIS
--------------------------------------------------------------------------------
General Motors Company
автомобильный концерн
преемник General Motors Corporation, прекратившей существование в июле 2009 г. в результате банкротства.
Продажи GM (первая половина 2009 г.): в мире – 3,55 млн автомобилей, в России – 83 865.
Акционеры: правительство США (60,8%), фонд медицинского обеспечения профсоюза объединенных работников автопромышленности (17,5%), правительства Канады и провинции Онтарио (11,7%), Motors Liquidation Co. (10%).
Производит автомобили Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Vauxhall, Wuling.
Если бы GM все-таки продала контрольный пакет Opel, американской компании пришлось бы фактически уйти с российского рынка — сделка предполагала продажу и всего бизнеса в России, включая завод в Санкт-Петербурге. Но этого не произошло, а разрыв сделки по Opel вовсе не означает разрыва отношений между GM, Magna и группой ГАЗ, уверяет Крис Габби. GM продолжает считать Россию очень важным рынком, а переговоры о сотрудничестве с группой ГАЗ насчет совместного использования производственных мощностей и интеллектуальной собственности будут продолжены. Как отмена продажи Opel повлияла на планы GM в России и в мире и как компания работала в ситуации неопределенности в последние месяцы, Габби рассказал «Ведомостям».
— На прошлой неделе вы вернулись из Германии. Каковы настроения в штаб- квартире GM Europe?
— Это был очень интересный день. На совещании присутствовали [президент и операционный директор GM] Фриц Хендерсон и [гендиректор GM Europe] Ник Райли, а также — в режиме телеконференции — менеджеры со всей Европы. И я должен сказать, что реакция всех участвовавших на их объяснение решения о реструктуризации Opel была очень положительной. Я думаю, нужно еще немного времени, чтобы все свыклись с таким изменением направления.
— О чем вы говорили, какие решения приняли?
— В основном о реструктуризации. Отдельно упоминалась Россия. Она остается в центре внимания GM, она важна, причем не только для европейского подразделения, но и для компании в целом.
— Каков будет план реструктуризации? За основу будет взят план Magna или что-то еще?
— GM разработала свой план (в конце 2008 г. — «Ведомости»), и Magna ориентировалась на него как на основу для реструктуризации, она не уходила далеко от того, что, по мнению специалистов GM, нужно было сделать в Европе. Думаю, что в ближайшие пару недель мы сможем представить подробный план.
— Что вы ожидаете от Ника Райли, назначенного гендиректором GM Europe?
— Он четко дал понять, какой вклад может сделать, — я говорю об изменениях в деятельности как американского, так и международного подразделений GM. Упор будет делаться на операции, способные повысить как выручку, так и прибыль, это же касается и нового Opel. Эту неделю Ник проведет, встречаясь с членами правительств, вовлеченных в судьбу Opel. Он очень сильный лидер. Интересно, что именно Ник Райли взял меня на работу в GM 12 лет назад. Я работал с ним в Азии. На встрече [на прошлой неделе] он сразу же продемонстрировал лидерские качества, дав понять, что готов немедленно начать упорную работу. Утром у нас с ним была встреча, посвященная стратегии, потом мы вместе с другими топ-менеджерами встречались с ним и с Хендерсоном. На этой встрече Райли и был назначен гендиректором Opel на переходный период.
— Есть ли какие-то ограничения по времени, когда вы должны найти «настоящего» гендиректора?
— Это важно сделать, поскольку Ник параллельно руководит международным бизнесом GM. Так что, я думаю, он будет стремиться оставить временную должность как можно скорее, чтобы у Opel появился новый лидер.
— Это будет внешний кандидат?
— Да.
— Как решение совета директоров не продавать Opel может изменить стратегию GM в России?
— Честно говоря, я бы не говорил о каких-то изменениях. Обсуждая ситуацию как внутри GM, так и с потенциальными кандидатами на Opel, мы отмечали: уже ясно, что стратегия GM в России весьма успешна. Основа для будущего развития уже заложена, и оно представляется весьма ясно. Мы четко дали понять российским сотрудникам во время порожденного кризисом периода неопределенности: что бы ни случилось, Россия остается для нас крайне важной и наша стратегия в России не изменится.
— Как вы в это время мотивировали своих сотрудников в России?
— В любой ситуации, в том числе в условиях кризиса, который особенно ударил по России и автомобильной промышленности, мы постоянно говорили: это лишь резкий спад, это не постоянное снижение. У нас есть уверенность в российской экономике, в том, что и она, и ее автомобильная промышленность смогут восстановиться. Россия занимает значимое место в стратегии развития GM. Конечно, нам всем было очень сложно, всем приходилось работать с полной отдачей. Но мы даем четко понять: у нас есть вера в будущее, в то, что мы пройдем через кризис.
— Но в те месяцы, пока ваши боссы в GM решали, что делать с Opel, не чувствовали ли вы падения лояльности российских сотрудников? Много людей увольнялось?
— У нас была относительно низкая текучесть кадров во время кризиса. Возможно, как раз потому, что во время кризиса не много возможностей найти хорошую работу. Но было бы неверно говорить, что наши работники не испытывали никакой тревоги, тем более что совпало несколько факторов — кризис в GM, во всей автомобильной отрасли, в России. Поэтому мы старались поддерживать с ними постоянную связь, чтобы люди понимали, что происходит. Двусмысленность, беспокойство, отсутствие информации — худший враг. Даже если есть проблема, лучше, чтобы люди понимали, в чем она заключается и как с ней можно справиться.
— Какие дни были для вас лично самыми трудными?
— Да все были трудными. (Смеется.) Думаю, сложнее было не то, что приходилось делать во время кризиса, а то, что пришлось не делать, — смириться с тем, что мы вынуждены отложить некоторые запланированные в рамках развития компании вещи.
— Как часто в этом году вы начинали заседание правления с фразы: «Вот еще одна интересная неделя»?
— (Смеется.) Да, у нас по понедельникам проходит правление, вот и на прошлой неделе я сказал: «У нас будет очень важная неделя», — потому что мы собирались на совещание в Германию, где должны были встретиться с Ником и Фрицем. Значимой вехой было 10 июля, когда после окончания процедуры банкротства появилась новая GM. Все последующие события, включая то, что произошло со сделкой с Magna, стали следствием этого факта.
— Что вы можете сказать о возможном прямом сотрудничестве между GM и ГАЗом, о котором заявил Хендерсон?
— Мы два года вели с ГАЗом переговоры о возможном сотрудничестве. Мы прорабатывали все вопросы, в которых заинтересован российский производитель: использование производственных мощностей, интеллектуальная собственность. У нас есть желание продолжить эту работу. Надеюсь, в ближайшие недели появится больше ясности в этом вопросе. Обе стороны имеют четкое видение того, чего бы им хотелось достичь, и, если будет принято решение, мы можем начать двигаться очень быстро.
— На каком уровне должно быть принято это решение?
— Первоначально — на уровне Райли и [Олега] Дерипаски.
— Вы встречались с Дерипаской?
— Раза четыре, последний раз — где-то в марте, на форуме в Москве. Мы там выступали и организовали частную встречу в рамках уже шедших тогда между нашими компаниями переговоров. У нас есть постоянная рабочая группа для обсуждения этой темы.
— Если вы договоритесь о сотрудничестве, как скоро вы сможете начать совместную работу?
— Сразу же. По большому счету мы не прекращали эту работу, старались четко определить, в каком направлении будем двигаться. Даже когда GM вела переговоры с потенциальными претендентами [на Opel], дискуссия с ГАЗом не прекращалась.
— Некоторые аналитики полагают, что непосредственная совместная работа GM и ГАЗа может начаться лишь через несколько лет.
— Говорить о нескольких годах можно скорее в отношении сходящего с конвейера готового продукта, а не о начале сотрудничества, ведь нужно будет провести подготовку мощностей: заказать оборудование, установить его.
— На днях Magna заявила, что даже подаст иск против GM с требованием уплатить $100 млн за расторжение сделки. В сентябрьском соглашении с Magna и Сбербанком есть какие-то пункты, которые позволили бы претендентам требовать компенсации?
— Могу четко заявить: GM не нарушила никаких обязательств.
— В России некоторые полагают, что, отказавшись от сделки, GM обманула Россию. Вы не боитесь, что это решение подорвет репутацию компании и ее брендов в нашей стране и приведет к снижению продаж?
— Я бы хотел сказать две важные вещи. Во-первых, за этим решением не стоит никакой политики, оно чисто экономическое. GM на самом деле никогда не желала продавать Opel полностью или частично. Ситуация менялась очень быстро — с точки зрения и стабильности самой GM, и ее способности сохранить Opel. Во-вторых, многое из того, что интересовало Россию в сделке [с Opel], GM уже предложила и продолжает предлагать. Это касается и загрузки мощностей, и привнесения интеллектуальной собственности. Как вы знаете, у нас есть совместное предприятие с «АвтоВАЗом». Мы — одна из самых активных компаний в деле поддержки российской автопромышленности.
— Председатель совета директоров Magna Фрэнк Стронак заявил недавно, что Magna, GM и ГАЗ ведут переговоры о строительстве в России завода по сборке автомобилей. Вы об этом что-нибудь знаете?
— Я думаю, речь в меньшей степени идет о строительстве завода и в большей — о загрузке не используемых сейчас мощностей ГАЗа. Немедленное строительство нового сборочного завода не предполагается, но мы обсуждали вопрос его строительства в будущем. Однако сейчас мы ведем речь только о загрузке имеющихся мощностей.
— Как кризис влияет на ваш бизнес в России?
— Ситуация очень болезненная, как и у большинства производителей. Потребовалось много усилий, чтобы поставить под контроль уровень запасов, привести их в соответствие с нынешними требованиями рынка. Ну понятно, что чем ниже продажи, тем ниже доходы.
— Компания прибыльна или убыточна на операционном уровне?
— Мы это не комментируем.
— Насколько неожиданным для вас было столь глубокое падение на российском рынке? В сентябре 2008 г. тогдашний гендиректор GM Europe Карл-Питер Форстер достаточно оптимистично оценивал ситуацию, ожидая роста на российском рынке в 2009 г. более чем на 9%.
— Падение было гораздо более быстрым и глубоким, чем ожидал кто-либо, включая меня. В течение месяцев четырех мы постоянно переоценивали ситуацию и ожидания на оставшуюся часть года. В сентябре — октябре этого года мы наблюдали выравнивание и некоторое улучшение ситуации.
— Какие расходы вы сократили?
— Прежде всего, издержки по складским запасам. Автомобили — очень дорогой товар, когда производишь 3 млн автомобилей, а рынок вдруг оказывается на уровне 1,5 млн. Складские расходы оказываются невероятно высоки. Кроме того, мы серьезно занялись оптимизацией структурных затрат, сократили расходы на поездки и проч. — обычное во время кризиса затягивание поясов.
— Вы решили выпускать новую Opel Astra в Петербурге и старую — в Калининграде. Зачем нужны обе модели? И вы не боитесь каннибализации бренда?
— Не думаю. Хотя это модели одного размера, полагаю, они будут функционировать в разных нишах этого сегмента, так как имеют разные показатели цены и стоимости. На развивающихся рынках особенно важно иметь спрэд в цене, чтобы автомобиль был доступен людям, чьи доходы не меняются, и тем, которые становятся более состоятельными.
— Вы семь лет работали в GM в Китае. Какой опыт вы там приобрели,
который могли бы применить в России?
— Хотя развивающиеся страны объединены в одну группу, они сильно различаются. Бразилия — это не Китай, Китай — не Россия. Но некоторые уроки извлечь можно. Взять пример с моделями Astra, который мы обсуждали: на быстро меняющемся рынке ты применяешь иную философию в вопросе формирования портфеля продукции, чем на стабильном. Существенны и культурные различия. Но главное — быстро понимаешь, что нужно не местную культуру подгонять под себя, а тебе самому приспосабливаться к ней. Кроме того, нужно быть более агрессивным в том, что касается будущего, развития производства: серьезно думать над тем, куда расширяться, как расширяться, какие мощности строить, какие продукты предлагать. Нужно гораздо больше ориентироваться на будущее, чем на стабильном рынке. Если ждать, что произойдет, всегда опоздаешь.
— В чем различие между российской и китайской экономиками? Россия может составить конкуренцию китайской экономике?
— С Китаем очень сложно сравниться по размерам населения. Но если этот фактор оставить в стороне, не вижу, почему Россия не могла бы повторить успех Китая.
— Вы — почетный гражданин Шанхая и Янтая. Какие привилегии вам дает это звание?
— Это не вопрос привилегий. В обоих случаях это честь для меня. Шанхай присваивает такое звание лишь двум людям в год, мне присвоили в 2005 г., вторым был человек из тайваньской компании.
— В чем секрет огромного успеха Buick в Китае?
— В том, что мы пытаемся повторить здесь, — в умении предложить правильный продукт. Продукт, подходящий для местного рынка и производящийся на нем по высоким стандартам. У Buick — давняя история в Китае. Поначалу это, конечно, был автомобиль, разработанный за рубежом. Но теперь он выпускается в Китае по тем же высоким стандартам, что и в развитых странах. Такому же подходу мы следуем и здесь. В России выпускаются автомобили не менее высокого качества, чем в других странах; мы используем те же технологии, те же системы контроля.
— Но в Китае у Buick даже более культовый имидж, чем в США.
— Я с самого начала участвовал в проекте по совместной разработке в Китае и в Северной Америке автомобиля Buick LaCross, и он имел огромный успех в обоих регионах. Buick Regal основан на модели Opel Insignia. Думаю, что в США имидж Buick достигнет того высокого уровня, что в Китае.
— Как вы позиционируете в России два основных бренда, Chevrolet и Opel?
— Chevrolet — бренд, который гораздо больше укладывается в мейнстрим. Отношения между ними примерно такие, как между Buick и Chevrolet в Китае.
— А премиальные бренды? GM продала Saab, а Cadillac и Hummer вы продолжите представлять в России? Как вы будете их продавать?
— Cadillac мы намерены сохранить в долгосрочной перспективе. Условия будут зависеть от исхода переговоров, которые сейчас ведутся. Но мы продолжим поддерживать бренд, в частности предоставляя сервис клиентам, которые купили этот автомобиль. Cadillac — еще один бренд, который в России будет представлен в долгосрочной перспективе, в дополнение к Chevrolet и Opel.
— Одна из идей сделки Magna и Сбербанка с Opel — построение с помощью ГАЗа уникальной дилерской сети для GM в России. Как вы видите будущее дилерской сети? Продолжатся ли переговоры с дилерами ГАЗа или будете действовать самостоятельно?
— Мы не ведем по этому вопросу переговоров с дилерами ГАЗа. У нас уже есть сильная, эффективная дилерская сеть — с точки зрения как качества услуг, так и месторасположения салонов. Мы очень тщательно подходим к ее развитию. Не вижу необходимости сейчас отходить от этого пути.
— Автодилеры в России испытывают финансовые проблемы. Вы их как-то
поддерживаете?
— Мы постоянно следим за их положением, в том числе финансовым. В целом мы скорее ориентируемся на то, чтобы вся сеть находилась в хорошем рабочем состоянии, чем на поддержку отдельных дилеров. Конечно, в кризис продавцам, как и нам, очень сложно работать. Мы регулярно проводим с ними встречи, на которых открыто обсуждаются все проблемы, и этот дилерский клуб оказался очень эффективным инструментом для преодоления возникающих сложностей. Это ситуация, когда всем нужно работать сообща, чтобы вместе пережить эту бурю.
— Вы будете увеличивать число дилеров?
— Пока что никакого существенного увеличения я не предвижу, хотя в некоторых регионах, если появятся возможности, мы можем ими воспользоваться.
— Я не припомню значительного количества банкротств среди дилеров GM.
— Были, но очень мало. Озаботившись своими складскими издержками, мы также помогали дилерам оптимизировать их затраты и привести их запасы в соответствие с изменившимися потребностями рынка, чтобы стабилизировать их поток наличности. В любом бизнесе есть соблазн сократить расходы самому и переложить их на партнеров, но мы так не делали.
— Что вы думаете о скандалах с банкротством дилеров, когда производители отказывались исполнять их обязательства по поставке автомобиля покупателям?
— Дилерская система у нас основана на тех же принципах, что в Европе. Производитель оптом продает машины дилеру, он становится их собственником и продает в розницу. Такова стандартная система. Странно было бы видеть, чтобы владельцем запасов дилера был производитель. Мы не работаем с конечным потребителем.
— Когда вы переехали в это здание?
— В июле 2008 г. У нас из окон вид на строительную площадку, где должен был быть построен самый высокий небоскреб в Европе. Строительство заморозили, и теперь на этом месте будет парковка — может, тоже самая большая в Европе.
— Вы большой босс, но ваш кабинет достаточно маленький и простой. Почему?
— На большой кабинет пришлось бы выбросить больше денег.
— Почему у вас здесь военная фуражка?
— Это с нашей презентации Chevrolet Niva. Мы в апреле устроили для журналистов тест-драйв не на полигоне, а нашли совершенно дикий уголок, абсолютное бездорожье в Московской области. Это была своего рода игра в военном стиле, где люди набирали очки за вождение, стрельбу, ловлю рыбы. Мы показали, насколько живуч и функционален самый продающийся российский внедорожник. Точнее, он сам это показал.
— Вы много ездите по России?
— На этой неделе собираюсь в Тольятти.
— Встречаться с новым генеральным директором «GM-АвтоВАЗа»?
— Да. Прежний гендиректор тоже там, и я хочу его поблагодарить за ту огромную работу, которую он сделал для нас.
— Чего вы ждете от нового гендиректора?
— Я не жду резких перемен. Очень важно сохранить стабильность. Мы ждем, что в этом году у них не будет убытка. Компания очень хорошо управляется, так что не стоит ломать то, что хорошо работает.
— Как ситуация на «АвтоВАЗе» влияет на «GM-АвтоВАЗ»?
— Мы тесно работаем вместе. Для нас было очень важно, что «АвтоВАЗ» не рухнул во время кризиса, ведь мы от них получаем автокомпоненты. Полагаю, наши сотрудники сегодня чувствуют себя достаточно уверенно. Мы уже провели некоторую реструктуризацию в этом году, чтобы привести производство в соответствие с реалиями рынка, и сейчас позиция «GM-АвтоВАЗа» стабильна. На днях заместитель премьер-министра заявил, что принимаются меры, чтобы поддержать людей в Тольятти, помочь им найти работу. Это очень важно для города.
— Увольнения на «АвтоВАЗе» как-то повлияют на «GM-АвтоВАЗ»? Вам нужны новые, более квалифицированные сотрудники?
— Уровень квалификации у нас отличный. Когда в России снова будет сильный рынок, тогда мы подумаем о найме новых людей — с точки зрения расширения производства. У нас, кстати, действует постоянная программа обмена сотрудниками между тольяттинским и петербургским заводами на долгосрочной основе. Это показывает, что в целом у них сравнимый уровень квалификации. Если появляется свободная должность в одном месте, мы можем поискать кандидатов на всех наших производствах.
«Мне не хватает в Москве мотоцикла»
О машинах
Крис Габби говорит, что лично тестирует выпускаемые GM автомобили: «Очень важно самому увидеть, соответствуют ли они стандартам качества, удобны ли они для местных водителей». Сам он ездит на Cadillac Escalade, но планирует пересесть на Opel Insignia. Он говорит, что в Москве иногда сам водит машину. «Но если я работаю с документами, то нет, в этом случае я плохо вижу светофоры», — смеется и англичанин и добавляет, что уже привык к европейским дорогам: «Когда я приезжаю в Великобританию, я все время подхожу к машине с другой стороны и удивляюсь, что там нет руля».
О Москве
«Мне нравится [в России], особенно Москва. Здесь так много культурных событий. Моя жена особенно любит балет и оперу. Я живу в центре, недалеко от метро «Арбатская». Он живет в Москве уже полтора года и никогда не скучает: «Здесь так много всего интересного… Жена предлагает сходить в Музей Вооруженных сил, собираемся пойти в выходные». Не хватает Габби в Москве только мотоцикла, который у него был в Австралии: «Я его только купил, а через несколько месяцев пришлось продать — я переезжал в Китай. А потом пришлось ехать сюда».
Что будет в 2010 году?
«Не думаю, что нас ждет гигантский рост [продаж], — говорит Габби. — В первом полугодии, по-видимому, рынок останется примерно на текущем уровне, возможно, будет небольшой подъем во втором. В 2010 г. мы ожидаем продаж на уровне 1,4-1,5 млн автомобилей, может быть — 1,5-1,6 млн. Но если нефть продолжит устойчиво расти, улучшатся экономические показатели, мы можем ошибиться так же, как ошибались перед спадом».
В подготовке интервью участвовали Алексей Непомнящий, Михаил Оверченко
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2009/11/19/2...
@темы: Россия, Мир вокруг нас, Экономика, Авто, Статьи