Развод с сотрудником по-хорошемуМного ли смысла в том, чтобы всеми силами удерживать персонал компании от перехода к конкурентам?
Признаюсь, когда ключевые сотрудники уходят к прямым конкурентам, хотя это и случается крайне редко, у меня на душе скребут кошки. Однако в такой ситуации не стоит сразу клеить ярлыки: дескать, предатели, и точка. Правильно говорят: приходят-то люди в компанию, а уходят от начальника. Выводы следует делать самому, искать фундаментальные причины, побуждающие людей принимать такое непростое решение. Поверьте, для них ситуация, когда приходится преодолевать естественное чувство принадлежности к команде, корпорации, серьезные моральные, эмоциональные барьеры, — тоже не самая комфортная. Но в конечном итоге по каким-то причинам они соглашаются на этот шаг.
Я далек от мысли, что все решает материальная компенсация. Намного важнее признание, осуществленные амбиции, самореализация, эмоциональная вовлеченность в общее дело. Если идет сбой по одному из этих факторов, пиши пропало. Задача руководителя — в том, чтобы учесть существенные личностные различия ключевых сотрудников и, создавая атмосферу, способствующую их росту, развитию и реализации внутри компании, предотвратить саму мысль о возможном уходе к конкурентам.
Однако, конечно, люди постоянно меняются, запросы растут, что вполне естественно. Успевать за этим трудно, останавливаться нельзя, так же как нельзя игнорировать изменения в квалификации, зрелости сотрудников. Ясно, что программы развития талантов при всей их формальности должны иметь сущностное наполнение, апеллировать к реальным людям с их вполне конкретными карьерными устремлениями, не исключая, разумеется, и материальной стороны.
В некоторых компаниях пытаются бороться не с причиной, а со следствием, надеясь обезопасить тыл от налетов хедхантеров. Чего только не выдумывают: изолируют ценные кадры от внешнего мира, запрещая, например, общаться с прессой или выступать на конференциях, либо натаскивают секретарей, которые под дулом пистолета не скажут звонящему добавочный номер сотрудника. На мой взгляд, все это бессмысленно. Я, кстати, никогда не отговариваю людей от встреч с хедхантерами: лишняя информация никому не мешает. Вот как ею распорядиться — дело другое. Это зависит от личных убеждений, от морального кодекса каждого в отдельности. Для меня главное, чтобы люди, работающие по воле обстоятельств со мной в одной связке, исповедовали общую философию, один подход к делу, одни принципы поведения, оставаясь при этом совершенно разными личностями — по характерам, интересам, целям в жизни.
Мне импонирует, когда сотрудники, получившие предложения конкурентов (без намека на шантаж, что драматически меняет ситуацию на прямо противоположную), делятся со мной своими мыслями на этот счет, обсуждают перспективы роста, планы на будущее. Для любого это и своеобразный момент истины: ты получил подтверждение своей профпригодности и востребованности на рынке, что не может не поднять самооценку. Однако после нелегких раздумий ты решаешь продолжить карьеру в компании. Значит, я как руководитель не зря ем свой хлеб.
Не всегда уход сотрудника к конкурентам — печальное событие. Например, если сотрудник не прижился, то прощание с ним можно даже приветствовать, ибо нет ничего более разрушительного для климата в коллективе, чем негативный настрой неудовлетворенного руководителя, передающийся, естественно, и его коллегам. Надо отметить, что, если нет никаких фундаментально негативных факторов в компании, а вся проблема для тех или иных сотрудников сводится к размеру компенсационного пакета, вдвойне бессмысленно пытаться их удержать. Большей частью это просто ненадежные люди, которым нужно поскорее предложить сделать единственно правильный выбор: к конкуренту!
Борис Щербаков
гендиректор компании Oracle в СНГ
13 (103) 14 апреля 2008
www.smoney.ru/article.shtml?2008/04/14/5345
Признаюсь, когда ключевые сотрудники уходят к прямым конкурентам, хотя это и случается крайне редко, у меня на душе скребут кошки. Однако в такой ситуации не стоит сразу клеить ярлыки: дескать, предатели, и точка. Правильно говорят: приходят-то люди в компанию, а уходят от начальника. Выводы следует делать самому, искать фундаментальные причины, побуждающие людей принимать такое непростое решение. Поверьте, для них ситуация, когда приходится преодолевать естественное чувство принадлежности к команде, корпорации, серьезные моральные, эмоциональные барьеры, — тоже не самая комфортная. Но в конечном итоге по каким-то причинам они соглашаются на этот шаг.
Я далек от мысли, что все решает материальная компенсация. Намного важнее признание, осуществленные амбиции, самореализация, эмоциональная вовлеченность в общее дело. Если идет сбой по одному из этих факторов, пиши пропало. Задача руководителя — в том, чтобы учесть существенные личностные различия ключевых сотрудников и, создавая атмосферу, способствующую их росту, развитию и реализации внутри компании, предотвратить саму мысль о возможном уходе к конкурентам.
Однако, конечно, люди постоянно меняются, запросы растут, что вполне естественно. Успевать за этим трудно, останавливаться нельзя, так же как нельзя игнорировать изменения в квалификации, зрелости сотрудников. Ясно, что программы развития талантов при всей их формальности должны иметь сущностное наполнение, апеллировать к реальным людям с их вполне конкретными карьерными устремлениями, не исключая, разумеется, и материальной стороны.
В некоторых компаниях пытаются бороться не с причиной, а со следствием, надеясь обезопасить тыл от налетов хедхантеров. Чего только не выдумывают: изолируют ценные кадры от внешнего мира, запрещая, например, общаться с прессой или выступать на конференциях, либо натаскивают секретарей, которые под дулом пистолета не скажут звонящему добавочный номер сотрудника. На мой взгляд, все это бессмысленно. Я, кстати, никогда не отговариваю людей от встреч с хедхантерами: лишняя информация никому не мешает. Вот как ею распорядиться — дело другое. Это зависит от личных убеждений, от морального кодекса каждого в отдельности. Для меня главное, чтобы люди, работающие по воле обстоятельств со мной в одной связке, исповедовали общую философию, один подход к делу, одни принципы поведения, оставаясь при этом совершенно разными личностями — по характерам, интересам, целям в жизни.
Мне импонирует, когда сотрудники, получившие предложения конкурентов (без намека на шантаж, что драматически меняет ситуацию на прямо противоположную), делятся со мной своими мыслями на этот счет, обсуждают перспективы роста, планы на будущее. Для любого это и своеобразный момент истины: ты получил подтверждение своей профпригодности и востребованности на рынке, что не может не поднять самооценку. Однако после нелегких раздумий ты решаешь продолжить карьеру в компании. Значит, я как руководитель не зря ем свой хлеб.
Не всегда уход сотрудника к конкурентам — печальное событие. Например, если сотрудник не прижился, то прощание с ним можно даже приветствовать, ибо нет ничего более разрушительного для климата в коллективе, чем негативный настрой неудовлетворенного руководителя, передающийся, естественно, и его коллегам. Надо отметить, что, если нет никаких фундаментально негативных факторов в компании, а вся проблема для тех или иных сотрудников сводится к размеру компенсационного пакета, вдвойне бессмысленно пытаться их удержать. Большей частью это просто ненадежные люди, которым нужно поскорее предложить сделать единственно правильный выбор: к конкуренту!
Борис Щербаков
гендиректор компании Oracle в СНГ
13 (103) 14 апреля 2008
www.smoney.ru/article.shtml?2008/04/14/5345
@темы: Экономика, Для памяти, Работа, Статьи, Учеба