Амбиции, помноженные на жадность
Как с наименьшими потерями управлять командой саперов на минном поле инвестиционного бизнесаРаньше я увлекался конным спортом и заметил, что существует два типа лошадей: гоночные и тяжеловесы. У первых сложный характер, они норовисты, эмоциональны. Но на то они и гоночные — в отличие от тихих и спокойных тяжеловесов, которые медленно, но верно идут к цели. Если проводить параллель с людьми, то в инвестиционном бизнесе преобладает первый тип характеров. Мы говорим о людях, имеющих развитую интуицию, понимающих, какой из десятков и сотен проектов выстрелит. И это в атмосфере повышенных рисков, давления ответственности, миллионных бюджетов. Чтобы собрать такую творческую лабораторию и управлять ею, нужен особый подход.
Идеальный кандидат на роль инвестбанкира — человек, имеющий опыт в трех сферах: консалтинге, инвестиционном банкинге и управлении компанией. Но в реальной жизни это встречается редко: как правило, люди выбирают одну, максимум две стези. В нашем бизнесе, как ни в каком другом, важна менторская роль старожилов. Я и мои партнеры тратим много времени на работу с командой. Поначалу мы всегда рядом с новичком: все сделки совершаем вместе, помогаем, подсказываем. Они учатся на реальных ситуациях у профессионалов, разумеется, делают много ошибок, видят, что получается, а что нет. Через пять-шесть успешных сделок можно выпускать человека в свободное плавание.
Мы даем много времени на адаптацию и обучение, но, как только этот процесс завершился, права на ошибку уже нет. В этом плане наша специальность сродни профессии сапера. Если человек не смог научиться на своих ошибках, скорее всего, у него ничего в этой индустрии не получится.
При мотивации таких людей я не делаю ставку на моральные аспекты, например похвалу. Это действенный инструмент в компаниях, где сложно оценить результат деятельности каждого сотрудника. У нас же все как на ладони: либо мы приносим высокую прибыль, либо нет. Главное, чем можно «зацепить» инвестбанкиров, — возможностью заработать неограниченное количество денег. И нам не нужны те, кто витает в облаках и готов питаться воздухом. Мы за алчных и жадных до денег сотрудников, ведь их задача — заработать как можно больше для инвесторов. Они получают 20% от прибыли проекта, и в их интересах сделать эту прибыль больше.
Для таких людей не годятся методы тотального контроля. Просто разбейте глобальные задачи на достижимые подзадачи и дайте им возможность самим прийти к их решению, а потом гордиться результатом. Если необходима критика, то здесь важна прямота. Мы четко, без обиняков формулируем проблему и объясняем, что это не самодурство руководства, а помощь человеку в его развитии. Но и здесь надо ставить вопрос ребром: либо исправляйся, либо уходи. И это воспринимается адекватно, несмотря на то что все самолюбивы. Все-таки здесь действует авторитет более опытного человека: «Раз он совершил столько успешных сделок — значит, что-то в этом понимает».
Люди в инвестиционном бизнесе, как правило, быстро устают от рутины. Чтобы этого избежать, мы постоянно переключаем их на различные проекты, роли, индустрии. Например, на одном этапе они выращивают телекоммуникационную компанию в Италии, на другом — снижают расходы в российском банке, на третьем — разрабатывают маркетинговую стратегию для медийной компании на Украине.
Те, кто поработал в ведущих инвестиционных фондах, как правило, желанные кадры для хедхантеров. Их просто заваливают предложениями о работе. Многих мотивирует банальная вещь: получив хороший опыт у нас, они в разы повышают собственную капитализацию на рынке.
Кирилл Дмитриев
президент фонда Icon Private Equity
9 (99) 17 марта 2008
www.smoney.ru/article.shtml?2008/03/17/5150
Как с наименьшими потерями управлять командой саперов на минном поле инвестиционного бизнесаРаньше я увлекался конным спортом и заметил, что существует два типа лошадей: гоночные и тяжеловесы. У первых сложный характер, они норовисты, эмоциональны. Но на то они и гоночные — в отличие от тихих и спокойных тяжеловесов, которые медленно, но верно идут к цели. Если проводить параллель с людьми, то в инвестиционном бизнесе преобладает первый тип характеров. Мы говорим о людях, имеющих развитую интуицию, понимающих, какой из десятков и сотен проектов выстрелит. И это в атмосфере повышенных рисков, давления ответственности, миллионных бюджетов. Чтобы собрать такую творческую лабораторию и управлять ею, нужен особый подход.
Идеальный кандидат на роль инвестбанкира — человек, имеющий опыт в трех сферах: консалтинге, инвестиционном банкинге и управлении компанией. Но в реальной жизни это встречается редко: как правило, люди выбирают одну, максимум две стези. В нашем бизнесе, как ни в каком другом, важна менторская роль старожилов. Я и мои партнеры тратим много времени на работу с командой. Поначалу мы всегда рядом с новичком: все сделки совершаем вместе, помогаем, подсказываем. Они учатся на реальных ситуациях у профессионалов, разумеется, делают много ошибок, видят, что получается, а что нет. Через пять-шесть успешных сделок можно выпускать человека в свободное плавание.
Мы даем много времени на адаптацию и обучение, но, как только этот процесс завершился, права на ошибку уже нет. В этом плане наша специальность сродни профессии сапера. Если человек не смог научиться на своих ошибках, скорее всего, у него ничего в этой индустрии не получится.
При мотивации таких людей я не делаю ставку на моральные аспекты, например похвалу. Это действенный инструмент в компаниях, где сложно оценить результат деятельности каждого сотрудника. У нас же все как на ладони: либо мы приносим высокую прибыль, либо нет. Главное, чем можно «зацепить» инвестбанкиров, — возможностью заработать неограниченное количество денег. И нам не нужны те, кто витает в облаках и готов питаться воздухом. Мы за алчных и жадных до денег сотрудников, ведь их задача — заработать как можно больше для инвесторов. Они получают 20% от прибыли проекта, и в их интересах сделать эту прибыль больше.
Для таких людей не годятся методы тотального контроля. Просто разбейте глобальные задачи на достижимые подзадачи и дайте им возможность самим прийти к их решению, а потом гордиться результатом. Если необходима критика, то здесь важна прямота. Мы четко, без обиняков формулируем проблему и объясняем, что это не самодурство руководства, а помощь человеку в его развитии. Но и здесь надо ставить вопрос ребром: либо исправляйся, либо уходи. И это воспринимается адекватно, несмотря на то что все самолюбивы. Все-таки здесь действует авторитет более опытного человека: «Раз он совершил столько успешных сделок — значит, что-то в этом понимает».
Люди в инвестиционном бизнесе, как правило, быстро устают от рутины. Чтобы этого избежать, мы постоянно переключаем их на различные проекты, роли, индустрии. Например, на одном этапе они выращивают телекоммуникационную компанию в Италии, на другом — снижают расходы в российском банке, на третьем — разрабатывают маркетинговую стратегию для медийной компании на Украине.
Те, кто поработал в ведущих инвестиционных фондах, как правило, желанные кадры для хедхантеров. Их просто заваливают предложениями о работе. Многих мотивирует банальная вещь: получив хороший опыт у нас, они в разы повышают собственную капитализацию на рынке.
Кирилл Дмитриев
президент фонда Icon Private Equity
9 (99) 17 марта 2008
www.smoney.ru/article.shtml?2008/03/17/5150