Двигатель «продажника»
Некоторые сотовые ритейлеры демонстрируют нелогичные на первый взгляд показатели: качество их обслуживания в регионах выше, чем в Москве. Что же заставляет продавцов в провинции работать «не за страх, а за совесть»?
Оксана Гончарова
Ведомости
04.03.2008, №39 (2061)Консалтинг-центр «Шаг» совместно с партнерами в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге с марта по декабрь 2007 г. оценивал уровень обслуживания в магазинах восьми крупнейших сетей салонов мобильной связи в Москве, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. Исследование проводилось по собственной методике, названной консультантами «Шага» SQI (Service Quality Index). Таинственные покупатели посетили 10 точек каждой сети в городах, где они представлены. Всего получилось 180 визитов. Оценивались внешний вид салона и работника торгового зала, умение продавцов устанавливать контакт с покупателями, выявлять их потребности, рассказывать о товаре, отвечать на вопросы и возражения, завершать беседу, быстро обслуживать покупателей.
По каждому из параметров сетям выставлялся балл, отражающий процент выполнения стандартов качества обслуживания, заданных исследователями. Сравнительные результаты представлены на графике. В московских подразделениях большинства сотовых ритейлеров качество обслуживания оказалось выше, чем в региональных. Но есть и исключения: в столице «Цифроград» набрал всего 64 балла, а в Нижнем Новгороде — все 76.
Увлеченные бонусами
«В Москве престиж профессии продавца ниже, чем в регионах, отсюда — более высокая текучка», — объясняет результаты своей сети Александр Дудоров, замгендиректора по управлению персоналом «Цифрограда». В небольших регионах, по его мнению, «легче и быстрее добиться единого понимания» и создать команду сообразительных и увлеченных людей. Система управления в «Цифрограде» построена таким образом, что менеджеры на местах имеют большую степень самостоятельности — это касается как подбора и обучения, так и контроля за работой персонала, говорит Дудоров. Управляющая компания транслирует в регионы общие технологии работы, но директора филиалов в рамках уже утвержденного бюджета могут предлагать свои варианты более оптимального их использования, поясняет он. Например, директор макрорегиона «Центр» Татьяна Клименко год назад выступила с идеей составить Кодекс продавца в виде комиксов. «С тех пор мы переиздаем документ ежеквартально, так как сотрудники зачитывают его до дыр», — улыбается Дудоров.
Повышать лояльность продавцов здесь решили, введя систему комиссионных выплат: работник получает не фиксированный оклад, а процент от объема сбыта в зависимости от вида товара, рассказывает он. На его взгляд, такой ход позволил получить «качественно новый персонал». «Весной, когда филиалы переходили на новую систему оплаты труда, текучка составляла 35%, но в итоге в компанию пришли люди, заинтересованные в том, чтобы не просто консультировать, но и продавать», — делится Дудоров. Сегодня доходы продавцов в екатеринбургском филиале на 15% больше, чем в среднем по области, а в Петербурге и Перми — на 7%, подсчитали в «Цифрограде».
Улучшить можно
Совладелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин уверен: если провести «замер качества» в Екатеринбурге сегодня, сеть и здесь бы оказалась «не ниже второго места». «Уже с июля мы начали разрабатывать новую сервисную стратегию», — пояснил он. Компания, в частности, улучшила условия программы «14 дней», по которым покупатель теперь может возвращать и обменивать товар (в том числе и разонравившийся) без чека и гарантийного талона. По словам Чичваркина, сократились сроки ремонта товара: если раньше на это в среднем уходило не меньше 17 дней, то сейчас — 6-8 дней. Обновленная программа действует с декабря прошлого года во всех городах, где есть салоны сети, утверждает он.
«Мы стараемся карьерно продвигать продавцов, которые умеют создавать хорошую атмосферу в салонах — переводим их в более крупные точки, — говорит Чичваркин. — А судить об атмосфере можно и по книге отзывов, и по показателям продаж. Определенные категории товаров люди покупают, только если им комфортно».
Платить недостаточно
Кадровый дефицит вынуждает почти всех сотовых ритейлеров поддерживать размер зарплаты чуть выше среднерыночного, но одного этого мало, считает Людмила Игнатьева, PR-директор «Телефон.Ру». С нынешнего года в ее компании официально стартовала программа внутренних конкурсов, в рамках которых любой сотрудник может претендовать на замещение интересующей его вакансии в другом регионе. «Система трансфера в компании используется давно, но у нее были недостатки, — поясняет Игнатьева. — Если раньше директор одного филиала обращался за помощью к коллеге, то теперь участвовать в конкурсе могут все заинтересованные сотрудники и на равных условиях». Решение об этом, говорит Игнатьева, было одобрено на общем собрании руководителей филиалов. Чаще всего трансфер используют при замещении вакансий в отделе продаж, продолжает она, причем претендовать на них могут не только самые успешные сотрудники розницы (менеджеры магазинов или старшие продавцы), но и «продажники» из других регионов. В этом году в числе приоритетных направлений регионального развития — Северо-Западный округ, Урал и Сибирь. «Кроме более высокой зарплаты, которая у продавца-консультанта в том же Петербурге вдвое выше, чем в Самаре, их могут привлекать возможности дальнейшего роста», — рассуждает Игнатьева.
Так, ранее работавший менеджером магазина в Самаре Роман Юшко всего за год дорос до позиции директора по продажам петербургского филиала, при этом его зарплата увеличилась почти в четыре раза. «В Петербурге мне сначала предложили должность менеджера магазина, и раздумывал я недолго», — вспоминает Юшко. На решение переехать в другой город кроме повышения дохода повлияло и то, что компания взяла на себя почти все организационные расходы — оплату проезда, жилья и т. д., отмечает он.
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/0...
Некоторые сотовые ритейлеры демонстрируют нелогичные на первый взгляд показатели: качество их обслуживания в регионах выше, чем в Москве. Что же заставляет продавцов в провинции работать «не за страх, а за совесть»?
Оксана Гончарова
Ведомости
04.03.2008, №39 (2061)Консалтинг-центр «Шаг» совместно с партнерами в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге с марта по декабрь 2007 г. оценивал уровень обслуживания в магазинах восьми крупнейших сетей салонов мобильной связи в Москве, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. Исследование проводилось по собственной методике, названной консультантами «Шага» SQI (Service Quality Index). Таинственные покупатели посетили 10 точек каждой сети в городах, где они представлены. Всего получилось 180 визитов. Оценивались внешний вид салона и работника торгового зала, умение продавцов устанавливать контакт с покупателями, выявлять их потребности, рассказывать о товаре, отвечать на вопросы и возражения, завершать беседу, быстро обслуживать покупателей.
По каждому из параметров сетям выставлялся балл, отражающий процент выполнения стандартов качества обслуживания, заданных исследователями. Сравнительные результаты представлены на графике. В московских подразделениях большинства сотовых ритейлеров качество обслуживания оказалось выше, чем в региональных. Но есть и исключения: в столице «Цифроград» набрал всего 64 балла, а в Нижнем Новгороде — все 76.
Увлеченные бонусами
«В Москве престиж профессии продавца ниже, чем в регионах, отсюда — более высокая текучка», — объясняет результаты своей сети Александр Дудоров, замгендиректора по управлению персоналом «Цифрограда». В небольших регионах, по его мнению, «легче и быстрее добиться единого понимания» и создать команду сообразительных и увлеченных людей. Система управления в «Цифрограде» построена таким образом, что менеджеры на местах имеют большую степень самостоятельности — это касается как подбора и обучения, так и контроля за работой персонала, говорит Дудоров. Управляющая компания транслирует в регионы общие технологии работы, но директора филиалов в рамках уже утвержденного бюджета могут предлагать свои варианты более оптимального их использования, поясняет он. Например, директор макрорегиона «Центр» Татьяна Клименко год назад выступила с идеей составить Кодекс продавца в виде комиксов. «С тех пор мы переиздаем документ ежеквартально, так как сотрудники зачитывают его до дыр», — улыбается Дудоров.
Повышать лояльность продавцов здесь решили, введя систему комиссионных выплат: работник получает не фиксированный оклад, а процент от объема сбыта в зависимости от вида товара, рассказывает он. На его взгляд, такой ход позволил получить «качественно новый персонал». «Весной, когда филиалы переходили на новую систему оплаты труда, текучка составляла 35%, но в итоге в компанию пришли люди, заинтересованные в том, чтобы не просто консультировать, но и продавать», — делится Дудоров. Сегодня доходы продавцов в екатеринбургском филиале на 15% больше, чем в среднем по области, а в Петербурге и Перми — на 7%, подсчитали в «Цифрограде».
Улучшить можно
Совладелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин уверен: если провести «замер качества» в Екатеринбурге сегодня, сеть и здесь бы оказалась «не ниже второго места». «Уже с июля мы начали разрабатывать новую сервисную стратегию», — пояснил он. Компания, в частности, улучшила условия программы «14 дней», по которым покупатель теперь может возвращать и обменивать товар (в том числе и разонравившийся) без чека и гарантийного талона. По словам Чичваркина, сократились сроки ремонта товара: если раньше на это в среднем уходило не меньше 17 дней, то сейчас — 6-8 дней. Обновленная программа действует с декабря прошлого года во всех городах, где есть салоны сети, утверждает он.
«Мы стараемся карьерно продвигать продавцов, которые умеют создавать хорошую атмосферу в салонах — переводим их в более крупные точки, — говорит Чичваркин. — А судить об атмосфере можно и по книге отзывов, и по показателям продаж. Определенные категории товаров люди покупают, только если им комфортно».
Платить недостаточно
Кадровый дефицит вынуждает почти всех сотовых ритейлеров поддерживать размер зарплаты чуть выше среднерыночного, но одного этого мало, считает Людмила Игнатьева, PR-директор «Телефон.Ру». С нынешнего года в ее компании официально стартовала программа внутренних конкурсов, в рамках которых любой сотрудник может претендовать на замещение интересующей его вакансии в другом регионе. «Система трансфера в компании используется давно, но у нее были недостатки, — поясняет Игнатьева. — Если раньше директор одного филиала обращался за помощью к коллеге, то теперь участвовать в конкурсе могут все заинтересованные сотрудники и на равных условиях». Решение об этом, говорит Игнатьева, было одобрено на общем собрании руководителей филиалов. Чаще всего трансфер используют при замещении вакансий в отделе продаж, продолжает она, причем претендовать на них могут не только самые успешные сотрудники розницы (менеджеры магазинов или старшие продавцы), но и «продажники» из других регионов. В этом году в числе приоритетных направлений регионального развития — Северо-Западный округ, Урал и Сибирь. «Кроме более высокой зарплаты, которая у продавца-консультанта в том же Петербурге вдвое выше, чем в Самаре, их могут привлекать возможности дальнейшего роста», — рассуждает Игнатьева.
Так, ранее работавший менеджером магазина в Самаре Роман Юшко всего за год дорос до позиции директора по продажам петербургского филиала, при этом его зарплата увеличилась почти в четыре раза. «В Петербурге мне сначала предложили должность менеджера магазина, и раздумывал я недолго», — вспоминает Юшко. На решение переехать в другой город кроме повышения дохода повлияло и то, что компания взяла на себя почти все организационные расходы — оплату проезда, жилья и т. д., отмечает он.
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/0...