«Сборка иномарок убьет автопром», — Валерий Лукин, генеральный директор компании «Русские машины»
Даже жесточайший кризис, чуть не обернувшийся банкротством группы ГАЗ, не поколебал решимости компании разрабатывать новый российский автомобиль
Дмитрий Симаков
Алексей Непомнящий
Ведомости
01.03.2010, 35 (2553)Биография
Родился 19 октября 1965 г. Окончил Ленинградское высшее военно-политическое училище, юридический факультет Ростовского государственного университета, экономический факультет Северо-Кавказской академии бизнеса
--------------------------------------------------------------------------------
1994
начал банковскую карьеру, дорос до старшего вице-президента Альфа-банка
--------------------------------------------------------------------------------
2003
первый замгендиректора «Камов-холдинга»
--------------------------------------------------------------------------------
2004
гендиректор «Камов-холдинга»
--------------------------------------------------------------------------------
2006
финансовый директор «Русских машин»
--------------------------------------------------------------------------------
2007
гендиректор «Русских машин»
--------------------------------------------------------------------------------
«Русские машины»
управляет машиностроительным бизнесом «Базэла»
Владелец – «Базэл» (100%).
финансовые показатели не раскрываются.
В компанию входят группа ГАЗ, «РМ системз» (комплектующие), Военно-промышленная компания (военная техника), Русская корпорация транспортного машиностроения (железнодорожный подвижной состав) и «Авиакор».
Сегодня группа ГАЗ завершит 13-месячную эпопею по реструктуризации долгов перед 18 банками на 39 млрд руб. Как холдинг договаривался с кредиторами и получал государственные гарантии у правительства, а также о планах группы ГАЗ «Ведомостям» рассказал Валерий Лукин — гендиректор компании «Русские машины», управляющей всем машиностроительным бизнесом Олега Дерипаски
— Недавно было анонсировано, что к 1 марта группа ГАЗ должна завершить реструктуризацию долга перед банками. Совершена ли сделка?
— Все документы с банками подписаны, госгарантии выданы. Осталась последняя техническая процедура. Банки должны нам выдать деньги на новых условиях, а мы — тут же погасить старые долги.
— Условия по реструктуризации кредитов ГАЗа с лета не изменились — пятилетняя отсрочка, начало погашения основного тела долга — через два года, процентов — через полгода, стоимость кредита — ставка рефинансирования ЦБ плюс 4%?
— Госгарантия выдана под эти условия, все подписанные документы — тоже.
— Реструктуризация долга обсуждается с января прошлого года. Почему процесс так затянулся?
— Да, в январе прошлого года состояние группы ГАЗ рассматривалось на комиссии [первого вице-премьера Игоря] Шувалова по системообразующим предприятиям. Я еще на том заседании сказал, что напрямую финансировать заводы, в том числе и наши, нельзя.
— Почему?
— Мы уже тогда не могли платить по долгам перед банками и поставщиками. Но простое вливание средств помочь не могло. Мы столкнулись с кризисом перепроизводства. Площадки дилеров забиты машинами, на наших складах полно запасов. Мы готовились к падению спроса не более чем на 50%. А получилось — 70%. Вообще-то предприятие по всем законам экономики должно было лечь. За счет чего мы выжили? Начали с сокращения оборотного капитала, затем серьезно занялись издержками. А любая помощь привела бы к тому, что мы меньше шевелились бы в поисках выхода. Известно же, что у голодного зрение и нюх острее.
— Как банки вначале отреагировали на неспособность группы ГАЗ платить по долгам?
— Для начала отмечу, что за все время переговоров компания ни разу не допустила просрочки по процентам — и это при огромном уровне долга. Платили даже Альфа-банку после того, как урегулировали судебные споры.
— Какую сумму платили по процентам?
— 450-470 млн руб. в месяц. На середину 2008 г. средняя ставка по кредитному портфелю составляла 8% годовых в рублях. Основное погашение приходилось на декабрь. Так исторический сложилось. В этом месяце всегда наибольшие продажи. Но из-за падения рынка рассчитаться с банками не удалось, а на просьбу о пролонгации кредитов те ответили отказом. Очень скоро у банков началась паника — каждый стал требовать новое обеспечение, поднимать ставки. Еще чуть-чуть, и компанию порвали бы на части. В этой ситуации «Русские машины» фактически взяли на себя функцию инвестбанка для группы ГАЗ по организации реструктуризации. Партнерам и кредиторам мы честно сказали, что сейчас деньги отдать не можем, и предложили договариваться о реструктуризации долгов. Когда мы банкиров убеждали на отсрочку основного долга и полугодовую — по процентам, на меня все смотрели как на сумасшедшего.
Но банкиры видели все наши планы. Кроме того, каждому банку мы расписали сценарий развития в случае банкротства. Ситуация для них усугублялась перекрестными поручительствами и сложной структурой группы. Мы каждому показали, с кем ему придется бороться в случае банкротства. В марте 2009 г. мы договорились с российскими банками-кредиторами о замораживании ставок и на рассрочку до завершения реструктуризации.
Но тут возникла проблема с западным синдикатом банков, выдавших летом 2008 г. трехлетний кредит на $215 млн. Они вообще были сами по себе. Соглашение было заключено по британскому праву, под госгарантии они никак не попадали. Мы им предложили конвертировать кредит в рубли и оформить договор по российскому праву. Их это повергло поначалу в шок. Но потом договорились и с ними.
— Как удалось убедить банки принять ваши условия?
— Мы были терпеливы и настойчивы. Кстати, мы первые среди автопроизводителей еще под конец 2008 г. остановили конвейер. Я не знал, как убедить в этом своих коллег. Для производственников остановка конвейера — это катастрофа. В прессе чего только не говорилось. И только банкиры отметили, что мы вовремя начали делать правильные шаги.
Мы постоянно рассказывали банкам о своих планах. Те поначалу не верили. Но мы держали обещания. Я не хочу сказать, что менеджмент группы ГАЗ оказался настолько прозорливым. Просто когда мы понимали, что не вписываемся в заявленные объемы продаж, больше резали расходы. И в итоге достигали обещанного финансового результата. Я считаю, что управленческая команда группы ГАЗ отработала сверхэффективно. Глава Renault и Nissan Карлос Гон заслужил репутацию «убийцы издержек». Я считаю, что теперь этот трон по праву заслужил и предправления группы ГАЗ Сергей Занозин.
Мы постоянно снижали расходы. Но как показать это банкам? Ну снизили себестоимость литья, другие производственные издержки. Банки-то это не интересует. А нарисовать управленческую отчетность ничего не стоит. Главным индикатором для кредиторов стало сокращение персонала. Потом они и в бухгалтерской отчетности видели обещанные нами цифры. Так что вопрос еще был и в доверии. У нас весь этот год не было ни одного документа, запрещавшего банку повышать ставку или другим образом ужесточать условия кредитов. Мы, в свою очередь, не имея никаких формальных ограничений на продажу активов, пообещали не распродавать имущество. И ГАЗ выполнил это условие.
Роль Минэкономразвития и лично замминистра Олега Савельева в этих переговорах была очень велика. Банкиры видели, что государство нас не бросает.
— А с Альфа-банком почему проблемы возникли?
— Вы же знаете, проблемы были не только у нас. У каждого банка своя позиция. Если ты должник, должен ее уважать. Мы не ныли, но, если считали, что они не правы, отстаивали свою позицию, в том числе и в суде. «Русские машины» и его предприятия никогда не отказывались от обязательств перед кредиторами. Ведь завтра кризис пройдет, а репутация останется. Я не готов комментировать политику «Альфы». Но я готов сказать, что ни ГАЗ, ни «Базэл» не являются для «Альфы» исключениями.
— И тем не менее условия реструктуризации были определены еще летом. Почему потребовалось еще несколько месяцев на доведение сделки до конца?
— Очень много причин. Сначала было согласование очень сложной структуры сделки. 2598 контрактов, документы занимают 170 коробок формата А4, Занозин расписался более 14 500 раз. На отдельных документах 38 подписей и печатей. Это фантастика! При этом эта сделка открытая, не понятийная, никто ни на кого не давил. Мы одними из первых начали оформлять госгарантии. И только решение комиссии Шувалова переписывали три раза! Потому что сначала никак не могли понять, как это правильно оформить. Минфин время от времени заворачивал документы. Из-за одного из замечаний Минфина пришлось в октябре подписывать дополнительное соглашение с банками. Опять поймать всех их первых лиц… А полторы недели назад юристы Минфина выставили нам два новых замечания. Во-первых, синдикат нелегитимен. И это несмотря на заключения российских и западных юристов, одобрение ВЭБа! Во-вторых, необходимо предоставить заверенную аудитором бухгалтерскую отчетность за 2009 г. По российским законам отчетность делается до 1 апреля. Да и как я это сделаю за неделю до дедлайна, когда аудитору надо на работу два месяца?
— И как решили проблему?
— 18 февраля они собирали на совещание представителей нескольких департаментов и обсуждали, правомерна ли сделка. В итоге, надо отдать Минфину должное, они все одобрили.
— И опять был спор с «Альфой». На сей раз в чем была причина?
— Не было какой-то конкретной проблемы. Банк изначально хотел единым пакетом решить вопрос со всей задолженностью «Базэла». В прессе об этом много писалось. Подтверждать или опровергать все эти сведения я бы не хотел. Ситуация была непростая. Но в итоге все спорные вопросы были решены. В частности, долг «Русских машин» был рефинансирован за счет кредита ВТБ (4 млрд руб. — «Ведомости»).
— ВТБ выдал кредит на тех же условиях, что и 18 банков реструктурировали старые займы?
— Нет, конечно, кредиты группы ГАЗ и «Русских машин» — это совершенно разные, не пересекающиеся между собой сделки.
— Помимо банков у ГАЗа были непростые разбирательства с поставщиками, в первую очередь металлургами. Те через суд требовали погашения задолженности, а ГАЗ в некоторых случаях обращался с встречными исками, требуя по формальным причинам признать договоры поставки недействительными. Как в итоге были решены эти споры?
— Вопрос лишь в возможностях исполнять обещания. Возвращаемся в осень 2008 г. Нам поставщики говорили, что по заключенным договорам мы обязаны выбирать в месяц определенный объем их продукции. Но в условиях падения рынка и снижения объемов производства это в 2-3 раза превышало нашу потребность. Мы объясняли, что ситуация изменилась. Говорили, сжимайтесь. Поставщику что нужно? Отгрузить товар и понять, когда он получит за него деньги. Но ситуация была такая, что сроков оплаты мы прогнозировать не могли. В какой-то момент мы предложили заморозить старую задолженность. А за новые поставки платить исправно. Это цивилизованное предложение. Мы никого не кидали.
— Это для вас цивилизованное предложение. А каково было поставщикам?
— Так ситуация развивалась по цепочке. Дилеры же тоже не могли продавать наши машины и платить. До кризиса на автопром приходилось всего 7% потребления стали. Крупнейшие объемы забирала стройка. Но она грохнулась еще раньше нас. У металлургов была паника. Были резкие движения с обеих сторон. Но в итоге договорились. С «Северсталью» заключили стратегическое соглашение. Они внедрили нашу тянущую систему — это основа производственной системы Toyota. Что это дает производителю? Возможность делать именно те автомобили, которые востребованы рынком. Соответственно, завод распределяет в режиме онлайн заказы на необходимые ему компоненты. Если раньше мы металл заказывали за месяц, то теперь срок по отдельным позициям сократился до нескольких дней.
— Как были решены судебные претензии?
— Как правило, заключали мировое.
— Какова в итоге реструктурированная задолженность ГАЗа перед поставщиками?
— Я не назову точных цифр. Зато скажу вот что: даже самый мелкий поставщик может остановить нам конвейер. А до этого, слава богу, ни разу не доходило, хотя около половины поставщиков — безальтернативные. Выводы делайте сами.
— Группа ГАЗ за год сократила численность персонала почти вдвое. Как это удалось?
— Сокращения мы начали с себя. Персонал «Русских машин» сократился на 70%. Оклады всех топ-менеджеров были снижены на 30%. По трудовому законодательству я не могу это делать без согласия работника. Никто не только не отказался, но и не проявил неудовольствия. Иначе и невозможно. Ты же не можешь требовать чего-то от подчиненных, если те видят, что у тебя отдельная кормушка. Увольнения не были самоцелью. Наша задача была сохранить производство и сделать его эффективным. К сожалению, без сокращения персонала это было сделать невозможно. На 1 января 2008 г. на предприятиях группы ГАЗ работало 115 000 человек. Сейчас — чуть больше 50 000. Но большинство предприятий группы к 1 июля 2009 г. вышли на операционную безубыточность. Даже несмотря на падение рынка.
— Неужели таков эффект сокращений?
— Нет, конечно. Это дало не столь значительную прямую экономию. Тем более что в прошлом году приходилось выплачивать выходные пособия и проч. Нам надо было очень быстро снижать издержки. А как? Лампочку после себя гасить? Но это копейки. Как быстро посчитать, что какую экономию даст? Использовали инструменты производственной системы Toyota. Но если раньше за счет нее мы пытались увеличить производство, то теперь задача была обратная. Понять, какое оборудование лишнее, высчитать оптимальную численность персонала и не потерять при этом ни одного продукта. Мы освобождали цеха, корпуса, закрыли Ковровский завод, но главную задачу выполнили. Получили компактное эффективное производство, где каждый сотрудник при деле и не простаивает. Производительность труда поднялась в 2 раза.
К примеру, на «Автодизеле» конвейер был перенесен на 15 м, его длина сократилась на 35 м. В итоге процесс поставки комплектующих на конвейер был оптимизирован на 30%. На ГАЗе укоротили в прошлом году конвейер почти в 2 раза! И это при том что это уже был эталонный участок, на котором все учились системе Toyota. В том числе и мы сами. Два года назад все директора «Русских машин» неделю работали на конвейере ГАЗа. Ты не можешь управлять производством, внедрять систему Toyota, не понимая, как все устроено.
— Как удавалось трудоустроить увольняемых людей?
— Уникального рецепта у нас нет. Работали с губернаторами, Минздравсоцразвития. Проблема в том, что у нас нет предприятий на Тверской, в Питере или других крупных городах, где можно было бы относительно легко найти новую работу. Так что везде работали свои программы. Переобучали людей, переводили на другие предприятия, в том числе муниципальные, помогали найти работу в другом городе и помогали переселиться.
— Сколько из 60 000 оставшихся без работы не смогли найти новую?
— Цифр не назову, не знаю. Есть другой индикатор. Все наши сотрудники проживают компактно. Директора заводов живут рядом с рабочими, они соседи! Вы что-нибудь слышали о конфликтах, митингах в тех городах, где расположены заводы ГАЗа?
— Нет.
— Руководители объясняли людям свои решения не только на совещаниях, а в основном в цехах. Потому что, если директор не объяснит людям, зачем все это происходит, ему банально кирпич на голову прилетит. Ведь вопрос там очень простой — кормишь ты семью или нет. Кардинально изменилось отношение сотрудников к трудовой дисциплине, теперь никто не стесняется показать свое участие в создании стоимости продуктов и предприятия. Сейчас мы ставим задачу, чтобы зарплата на наших предприятиях была выше средней по региону. К концу года на всех предприятиях «Русских машин» рабочие должны зарабатывать не менее 20 000 руб. Мы хотим, чтобы на наших заводах работали самые лучшие люди.
Но мы в кризис занимались не только сокращениями объемов производства и персонала. В прошлом году «Русские машины» создали СП по производству алюминиевых радиаторов с японской компанией T. Rad в Нижнем Новгороде. Сейчас этими радиаторами оснащается «Газель-бизнес». Но мы хотим поставлять их еще и западным компаниям, которые здесь работают, и «АвтоВАЗу». СП спроектировано по модульному принципу и может выпускать до 300 000 радиаторов в год.
— Будем считать, что проблемы с долгами решены, с повышением эффективности производством — тоже. Как теперь будет развиваться группа ГАЗ и на что делать ставку?
— Наш ключевой продукт — «Газель». Это уникальный автомобиль. В 2007 г. объем продаж — 200 000 штук, ближайшего конкурента — 8000. Мы всегда занимали больше 50% рынка. Из чего складывается успех? Соотношение цена/качества, стоимость владения и ремонтопригодность. Люди ездят по всей России. А где вы найдете в глубинке запчасти для иномарок и станции техобслуживания?
Сейчас надо развиваться, делать новый автомобиль. Но не копировать его с западных образцов, так как потеряем время. Абсолютно новую машину сейчас не потянуть. Решили сделать на базе «Газели» улучшенный вариант. 25 февраля запустили продажи «Газель-бизнеса». Мы сохранили доступную цену, но радикально улучшили качество. Она еще потреплет нервы конкурентам. В каждый дилерский центр к дню старта продаж было поставлено минимум по две машины. По нашей информации, в тот же день все они были раскуплены.
— Менеджеры ГАЗа обещали начать производство новой «Газели» в 2012 г. Автомобиль уже существует?
— Я не исключаю, что в ближайшее время руководство группы ГАЗ предоставит план нового автомобиля в классе LCV [от light commercial vehicle — малотоннажные коммерческие грузовики]. Пока здесь сохраняется несколько вариантов развития событий.
— Можете сказать, с кем-то сейчас группа ГАЗ ведет переговоры?
— Со всеми. Даже те, кто отвергал возможность партнерства три года назад, сейчас поменяли позицию на противоположную. Не ждите от меня конкретных имен. До завершения переговоров смысла рассказывать о них нет.
— Но, возможно, по каким-то направлениям вы уже находитесь на последней стадии?
— Нет. Прогнозировать, когда закончатся те или иные переговоры, нельзя — иногда покупка делается за день, а иногда, когда кажется, что осталась пара дней, все затягивается на полгода.
— Сейчас ГАЗ выпускает легковушку Volga Siber мелкими партиями. Каково будущее этого проекта?
— Это должна решить группа ГАЗ, менеджеры компании как раз этим занимаются. У меня есть свое мнение, но его оставлю при себе. Поймите, мы не собирались делать из Siber гениальный автомобиль, хотели сделать доступную хорошую машину. И стратегической задачи собирать чужие автомобили не было. Мы хотели собрать команду людей, у которых совершенно другое отношение к автомобилю, его сборке, качеству. Мы это сделали, научились сами и обучили людей и теперь распространяем эти знания и умения на производство «Газелей».
— $200 млн, потраченных на Siber, — это довольно большая цена за такое обучение.
— Надо понимать, что такое $200 млн. В 2007 г. EBITDA группы ГАЗ была $600 млн. К тому же мы не выбросили деньги на ветер, а построили завод и внедрили новые стандарты качества.
— С которым теперь непонятно, что делать.
— В ближайшем будущем руководство ГАЗа вынесет на совет директоров предложение об использовании этой линии. А еще спустя немного времени — и публика узнает, что там будет производиться.
— Поставим вопрос по-другому. Собирается ли группа ГАЗ и впредь заниматься производством легковых автомобилей?
— Конструировать сами — вряд ли, потому что у нас нет такой компетенции. В партнерстве с кем-то — возможно.
— То есть вы готовы собирать чьи-то модели?
— Если только в партнерстве. Контрактная сборка не интересна. Это вообще не автомобилестроение. Надо разрабатывать собственный автомобиль. Я считаю, что ставка на сборку убьет собственное автомобильное производство. Чем глобальный автопроизводитель держит партнеров по сборке? Авторским правом, возможностью доработки — каждые два года мы видим фейслифтинг и т. д. Ни у кого нет права делать это с его машинами. Второе — он имеет стратегических поставщиков и снижает их цены за счет объема. Сколько можно заработать на сборке с одной машины? Немногим больше $100. Это бизнес?
— Так сборка машин — лишь первый этап, за которым должна последовать локализация производства компонентов.
— Так здесь то же самое! У каждого автопроизводителя есть партнеры. Если ты хочешь что-то локализовать, должен договориться с ним. Но у глобального поставщика система такая же, как у автоконцернов. У него есть право на разработки, внесение изменений. А еще только он один делает какой-то ключевой узел и никому делать его не разрешает. Ну и что, что эти компании локализуют производство здесь? По сути, у нас будет просто производиться больше гаек. Наконец, ни один зарубежный производитель двигателей никогда не отдаст вам право производства глубоколокализованного производства двигателя мощнее 500 л. с. Потому что его можно ставить на военную технику. Яркие примеры защиты интересов национальной безопасности мы видели в примерах с Opel и Saab. И это абсолютно понятная политика для доминирующих стран.
Поэтому у меня большие вопросы к Минпромторгу, которое до сих пор внятно не сформулировало стратегию развития автопрома в России, в результате чего сборочные предприятия с российской добавленной стоимостью в 10-20% имеют несоизмеримо больше преференций, чем отечественный разработчик и производитель. Компании, которые получают сегодня льготы в России, по сути, осуществляют крупноузловую сборку импортных деталей, сваривают кузова на импортных роботах и окрашивают импортными красками. Есть требования по локализации — это замечательно. Но все попытки провести аудит по соблюдению этих требований заканчиваются ничем.
— Но разработка собственного автомобиля — очень дорогостоящий проект. Чтобы его оправдать, нужно продавать автомобили сотнями тысяч. Можно разработать в России автомобиль, но он не будет продаваться за пределами России и СНГ. Как быть?
— Значит, такой автомобиль еще не разработан. Вы слышали что-нибудь об индийских грузовиках 10 лет назад? А о корейских легковушках — 15 лет назад? Поэтому если мы начнем агрессивно создавать, то и у нас автомобиль будет. Было бы желание и национальная политика.
— Дерипаска давно продвигает идею создания «российского автомобиля». Это вы от него заразились?
— Я от Дерипаски многим заразился. Это третий крупный бизнесмен, с которым я работаю, после [Михаила] Фридмана и [ ] Евтушенкова. Всех их объединяет одно — огромная энергетика и скорость мысли. Но человека, настолько влюбленного в производство, как Дерипаска, я не видел никогда.
— Что нужно сделать для создания своего автомобиля?
— Все время двигаться вперед, верить в наших конструкторов, дать им право на ошибку. Рецепт прост. Например, стране нужен новый двигатель. Что мешает государству объявить конкурс на его разработку, отобрать 10 команд и дать каждой грант на $1 млн? Затем отбираем две-три лучшие команды и даем им еще гранты на второй этап разработки. Смею вас уверить, затем появится частный инвестор, который вложится в перспективный проект. Итого: затраты государства составят абсолютно адекватную цифру.
— Если простая сборка чужих автомобилей группе ГАЗ не интересна, то как вы собираетесь строить отношения с партнерами? Что вы хотите от них получить и что можете предоставить взамен?
— Каждое партнерство должно иметь свою стратегическую цель. Это может быть зарабатывание денег, дополнение модельного ряда или компетенция, которая позволит разработать собственный автомобиль. Возьмем автобусы, где мы владеем 70% рынка. Понятно, что Marco Polo или кто-то другой обязательно придет к нам. Ему интересно на наших салазках вкатиться в этот рынок и получить свою долю. У нас задача другая — мы в процессе сотрудничества хотим взять какие-то технологии и применить в собственных продуктах. Такое сотрудничество возможно и с компаниями из Европы и Америки, у которых нет в линейке модели, которая есть у нас. Например, у Opel нет своего LCV. У нас, в свою очередь, нет легковых автомобилей. Это будет похоже на равноправное партнерство.
— Речь идет о совместной разработке легкового автомобиля и LCV или использовании общих узлов и агрегатов?
— Нет, это можно делать только на стадии проектирования машин обеими командами. Речь о другом. Пример взаимовыгодного партнерства — это когда иностранный производитель использует наши мощности и нашу дилерскую сеть для производства и продажи своих автомобилей здесь, мы разрешаем ему производство «Газели» в Южной Америке, а в Европе и Азии продаем машину через их дилерскую сеть. Это равноправные условия, каждый получает дополнение в линейке. Нам это было бы очень выгодно.
— Значит ли это, что легковой автомобиль должен продаваться в России под брендом ГАЗ или «Волга»?
— Необязательно.
— Недавно говорилось, что «Русские машины» почти договорились об обмене 75% акций «Авиакора» на 0,71% акций ОАК. Почему было бы не выйти из проекта?
— Скажу так. Мы планируем партнерство с ОАК, результатом которого станет передача значительного пакета акций «Авиакора» корпорации. Размер пакета комментировать не буду. Почему мы не уходим? Автомобильная и авиационная промышленность — основные двигатели технологических рывков в промышленности и экономике. Еще есть судостроение, но там у нас нет активов. Но, может быть, когда-нибудь появятся. Перепродавать что-то — это не бизнес. Надо создавать, без этого нет движения вперед. Я преклоняюсь перед [гендиректором «Сухого» Михаилом] Погосяном. Этот человек положил 10 лет на создание нового самолета — Sukhoi Superjet и практически добился своего.
Мы и на «Авиакоре» внедрили систему бережливого производства. Пять лет трудились над запуском в производство турбовинтового самолета Ан-140, который идет на замену Ан-24. Другого производства турбовинтовых самолетов в России нет. В прошлом году мы получили первый заказ Министерства обороны. Для тех, кто понимает, это сигнал: для тебя открыта дорога. С учетом того, что мы пока не входим в ОАК, заказ военных для единственного частного авиационного завода — это победа. Нас же сначала не воспринимали всерьез. Мы взяли одного из лучших начальников цехов ГАЗа и поставили туда исполнительным директором. Тот в первую очередь изменил мозги людей. Потом [гендиректор ОАК Алексей] Федоров сам прилетел к нам и вышел с круглыми глазами: он был очень удивлен — не самим заводом, а уровнем специалистов, которые на нем работают. Сегодня мы выполняем заказы для ОАК — хвостовое оперение, другие комплектующие для Ан-148, находимся на стадии подписания контракта на более серьезные вещи. И это все случилось в прошлом году.
Премиум-класс не для директора
Лукин говорит, что, как только ГАЗ начал производство Volga Siber, он пересел на этот автомобиль. «И служебная, и личная машина — Siber, — отмечает он. — Я продал свои другие автомобили». Нашу шутку, нет ли в его гараже и «Газели», Лукин пропускает мимо ушей. А его сотрудники говорят, что один из первых выпущенных на ГАЗе автомобилей Maxus (в серийное производство не пошел, владеющая им британская LDV продана) топ-менеджер подарил брату. Лукин не отрицает, что в его семье есть и другие машины. Но он утверждает, что когда сам садится за руль, то ездит исключительно на Siber. «Это очень грамотная машина, наши инженеры существенно улучшили американский оригинал», — уверяет Лукин.
«РМ Системз» и японская T. RAD запустили СП
Партнеры в январе открыли завод по производству алюминиевых радиаторов мощностью до 300 000 шт. в год. Продукцией СП оснащается «Газель-бизнес». В перспективе возможны поставки зарубежным компаниям, работающим в России, и «АвтоВАЗу». Ведомости
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/03/01/2...
Даже жесточайший кризис, чуть не обернувшийся банкротством группы ГАЗ, не поколебал решимости компании разрабатывать новый российский автомобиль
Дмитрий Симаков
Алексей Непомнящий
Ведомости
01.03.2010, 35 (2553)Биография
Родился 19 октября 1965 г. Окончил Ленинградское высшее военно-политическое училище, юридический факультет Ростовского государственного университета, экономический факультет Северо-Кавказской академии бизнеса
--------------------------------------------------------------------------------
1994
начал банковскую карьеру, дорос до старшего вице-президента Альфа-банка
--------------------------------------------------------------------------------
2003
первый замгендиректора «Камов-холдинга»
--------------------------------------------------------------------------------
2004
гендиректор «Камов-холдинга»
--------------------------------------------------------------------------------
2006
финансовый директор «Русских машин»
--------------------------------------------------------------------------------
2007
гендиректор «Русских машин»
--------------------------------------------------------------------------------
«Русские машины»
управляет машиностроительным бизнесом «Базэла»
Владелец – «Базэл» (100%).
финансовые показатели не раскрываются.
В компанию входят группа ГАЗ, «РМ системз» (комплектующие), Военно-промышленная компания (военная техника), Русская корпорация транспортного машиностроения (железнодорожный подвижной состав) и «Авиакор».
Сегодня группа ГАЗ завершит 13-месячную эпопею по реструктуризации долгов перед 18 банками на 39 млрд руб. Как холдинг договаривался с кредиторами и получал государственные гарантии у правительства, а также о планах группы ГАЗ «Ведомостям» рассказал Валерий Лукин — гендиректор компании «Русские машины», управляющей всем машиностроительным бизнесом Олега Дерипаски
— Недавно было анонсировано, что к 1 марта группа ГАЗ должна завершить реструктуризацию долга перед банками. Совершена ли сделка?
— Все документы с банками подписаны, госгарантии выданы. Осталась последняя техническая процедура. Банки должны нам выдать деньги на новых условиях, а мы — тут же погасить старые долги.
— Условия по реструктуризации кредитов ГАЗа с лета не изменились — пятилетняя отсрочка, начало погашения основного тела долга — через два года, процентов — через полгода, стоимость кредита — ставка рефинансирования ЦБ плюс 4%?
— Госгарантия выдана под эти условия, все подписанные документы — тоже.
— Реструктуризация долга обсуждается с января прошлого года. Почему процесс так затянулся?
— Да, в январе прошлого года состояние группы ГАЗ рассматривалось на комиссии [первого вице-премьера Игоря] Шувалова по системообразующим предприятиям. Я еще на том заседании сказал, что напрямую финансировать заводы, в том числе и наши, нельзя.
— Почему?
— Мы уже тогда не могли платить по долгам перед банками и поставщиками. Но простое вливание средств помочь не могло. Мы столкнулись с кризисом перепроизводства. Площадки дилеров забиты машинами, на наших складах полно запасов. Мы готовились к падению спроса не более чем на 50%. А получилось — 70%. Вообще-то предприятие по всем законам экономики должно было лечь. За счет чего мы выжили? Начали с сокращения оборотного капитала, затем серьезно занялись издержками. А любая помощь привела бы к тому, что мы меньше шевелились бы в поисках выхода. Известно же, что у голодного зрение и нюх острее.
— Как банки вначале отреагировали на неспособность группы ГАЗ платить по долгам?
— Для начала отмечу, что за все время переговоров компания ни разу не допустила просрочки по процентам — и это при огромном уровне долга. Платили даже Альфа-банку после того, как урегулировали судебные споры.
— Какую сумму платили по процентам?
— 450-470 млн руб. в месяц. На середину 2008 г. средняя ставка по кредитному портфелю составляла 8% годовых в рублях. Основное погашение приходилось на декабрь. Так исторический сложилось. В этом месяце всегда наибольшие продажи. Но из-за падения рынка рассчитаться с банками не удалось, а на просьбу о пролонгации кредитов те ответили отказом. Очень скоро у банков началась паника — каждый стал требовать новое обеспечение, поднимать ставки. Еще чуть-чуть, и компанию порвали бы на части. В этой ситуации «Русские машины» фактически взяли на себя функцию инвестбанка для группы ГАЗ по организации реструктуризации. Партнерам и кредиторам мы честно сказали, что сейчас деньги отдать не можем, и предложили договариваться о реструктуризации долгов. Когда мы банкиров убеждали на отсрочку основного долга и полугодовую — по процентам, на меня все смотрели как на сумасшедшего.
Но банкиры видели все наши планы. Кроме того, каждому банку мы расписали сценарий развития в случае банкротства. Ситуация для них усугублялась перекрестными поручительствами и сложной структурой группы. Мы каждому показали, с кем ему придется бороться в случае банкротства. В марте 2009 г. мы договорились с российскими банками-кредиторами о замораживании ставок и на рассрочку до завершения реструктуризации.
Но тут возникла проблема с западным синдикатом банков, выдавших летом 2008 г. трехлетний кредит на $215 млн. Они вообще были сами по себе. Соглашение было заключено по британскому праву, под госгарантии они никак не попадали. Мы им предложили конвертировать кредит в рубли и оформить договор по российскому праву. Их это повергло поначалу в шок. Но потом договорились и с ними.
— Как удалось убедить банки принять ваши условия?
— Мы были терпеливы и настойчивы. Кстати, мы первые среди автопроизводителей еще под конец 2008 г. остановили конвейер. Я не знал, как убедить в этом своих коллег. Для производственников остановка конвейера — это катастрофа. В прессе чего только не говорилось. И только банкиры отметили, что мы вовремя начали делать правильные шаги.
Мы постоянно рассказывали банкам о своих планах. Те поначалу не верили. Но мы держали обещания. Я не хочу сказать, что менеджмент группы ГАЗ оказался настолько прозорливым. Просто когда мы понимали, что не вписываемся в заявленные объемы продаж, больше резали расходы. И в итоге достигали обещанного финансового результата. Я считаю, что управленческая команда группы ГАЗ отработала сверхэффективно. Глава Renault и Nissan Карлос Гон заслужил репутацию «убийцы издержек». Я считаю, что теперь этот трон по праву заслужил и предправления группы ГАЗ Сергей Занозин.
Мы постоянно снижали расходы. Но как показать это банкам? Ну снизили себестоимость литья, другие производственные издержки. Банки-то это не интересует. А нарисовать управленческую отчетность ничего не стоит. Главным индикатором для кредиторов стало сокращение персонала. Потом они и в бухгалтерской отчетности видели обещанные нами цифры. Так что вопрос еще был и в доверии. У нас весь этот год не было ни одного документа, запрещавшего банку повышать ставку или другим образом ужесточать условия кредитов. Мы, в свою очередь, не имея никаких формальных ограничений на продажу активов, пообещали не распродавать имущество. И ГАЗ выполнил это условие.
Роль Минэкономразвития и лично замминистра Олега Савельева в этих переговорах была очень велика. Банкиры видели, что государство нас не бросает.
— А с Альфа-банком почему проблемы возникли?
— Вы же знаете, проблемы были не только у нас. У каждого банка своя позиция. Если ты должник, должен ее уважать. Мы не ныли, но, если считали, что они не правы, отстаивали свою позицию, в том числе и в суде. «Русские машины» и его предприятия никогда не отказывались от обязательств перед кредиторами. Ведь завтра кризис пройдет, а репутация останется. Я не готов комментировать политику «Альфы». Но я готов сказать, что ни ГАЗ, ни «Базэл» не являются для «Альфы» исключениями.
— И тем не менее условия реструктуризации были определены еще летом. Почему потребовалось еще несколько месяцев на доведение сделки до конца?
— Очень много причин. Сначала было согласование очень сложной структуры сделки. 2598 контрактов, документы занимают 170 коробок формата А4, Занозин расписался более 14 500 раз. На отдельных документах 38 подписей и печатей. Это фантастика! При этом эта сделка открытая, не понятийная, никто ни на кого не давил. Мы одними из первых начали оформлять госгарантии. И только решение комиссии Шувалова переписывали три раза! Потому что сначала никак не могли понять, как это правильно оформить. Минфин время от времени заворачивал документы. Из-за одного из замечаний Минфина пришлось в октябре подписывать дополнительное соглашение с банками. Опять поймать всех их первых лиц… А полторы недели назад юристы Минфина выставили нам два новых замечания. Во-первых, синдикат нелегитимен. И это несмотря на заключения российских и западных юристов, одобрение ВЭБа! Во-вторых, необходимо предоставить заверенную аудитором бухгалтерскую отчетность за 2009 г. По российским законам отчетность делается до 1 апреля. Да и как я это сделаю за неделю до дедлайна, когда аудитору надо на работу два месяца?
— И как решили проблему?
— 18 февраля они собирали на совещание представителей нескольких департаментов и обсуждали, правомерна ли сделка. В итоге, надо отдать Минфину должное, они все одобрили.
— И опять был спор с «Альфой». На сей раз в чем была причина?
— Не было какой-то конкретной проблемы. Банк изначально хотел единым пакетом решить вопрос со всей задолженностью «Базэла». В прессе об этом много писалось. Подтверждать или опровергать все эти сведения я бы не хотел. Ситуация была непростая. Но в итоге все спорные вопросы были решены. В частности, долг «Русских машин» был рефинансирован за счет кредита ВТБ (4 млрд руб. — «Ведомости»).
— ВТБ выдал кредит на тех же условиях, что и 18 банков реструктурировали старые займы?
— Нет, конечно, кредиты группы ГАЗ и «Русских машин» — это совершенно разные, не пересекающиеся между собой сделки.
— Помимо банков у ГАЗа были непростые разбирательства с поставщиками, в первую очередь металлургами. Те через суд требовали погашения задолженности, а ГАЗ в некоторых случаях обращался с встречными исками, требуя по формальным причинам признать договоры поставки недействительными. Как в итоге были решены эти споры?
— Вопрос лишь в возможностях исполнять обещания. Возвращаемся в осень 2008 г. Нам поставщики говорили, что по заключенным договорам мы обязаны выбирать в месяц определенный объем их продукции. Но в условиях падения рынка и снижения объемов производства это в 2-3 раза превышало нашу потребность. Мы объясняли, что ситуация изменилась. Говорили, сжимайтесь. Поставщику что нужно? Отгрузить товар и понять, когда он получит за него деньги. Но ситуация была такая, что сроков оплаты мы прогнозировать не могли. В какой-то момент мы предложили заморозить старую задолженность. А за новые поставки платить исправно. Это цивилизованное предложение. Мы никого не кидали.
— Это для вас цивилизованное предложение. А каково было поставщикам?
— Так ситуация развивалась по цепочке. Дилеры же тоже не могли продавать наши машины и платить. До кризиса на автопром приходилось всего 7% потребления стали. Крупнейшие объемы забирала стройка. Но она грохнулась еще раньше нас. У металлургов была паника. Были резкие движения с обеих сторон. Но в итоге договорились. С «Северсталью» заключили стратегическое соглашение. Они внедрили нашу тянущую систему — это основа производственной системы Toyota. Что это дает производителю? Возможность делать именно те автомобили, которые востребованы рынком. Соответственно, завод распределяет в режиме онлайн заказы на необходимые ему компоненты. Если раньше мы металл заказывали за месяц, то теперь срок по отдельным позициям сократился до нескольких дней.
— Как были решены судебные претензии?
— Как правило, заключали мировое.
— Какова в итоге реструктурированная задолженность ГАЗа перед поставщиками?
— Я не назову точных цифр. Зато скажу вот что: даже самый мелкий поставщик может остановить нам конвейер. А до этого, слава богу, ни разу не доходило, хотя около половины поставщиков — безальтернативные. Выводы делайте сами.
— Группа ГАЗ за год сократила численность персонала почти вдвое. Как это удалось?
— Сокращения мы начали с себя. Персонал «Русских машин» сократился на 70%. Оклады всех топ-менеджеров были снижены на 30%. По трудовому законодательству я не могу это делать без согласия работника. Никто не только не отказался, но и не проявил неудовольствия. Иначе и невозможно. Ты же не можешь требовать чего-то от подчиненных, если те видят, что у тебя отдельная кормушка. Увольнения не были самоцелью. Наша задача была сохранить производство и сделать его эффективным. К сожалению, без сокращения персонала это было сделать невозможно. На 1 января 2008 г. на предприятиях группы ГАЗ работало 115 000 человек. Сейчас — чуть больше 50 000. Но большинство предприятий группы к 1 июля 2009 г. вышли на операционную безубыточность. Даже несмотря на падение рынка.
— Неужели таков эффект сокращений?
— Нет, конечно. Это дало не столь значительную прямую экономию. Тем более что в прошлом году приходилось выплачивать выходные пособия и проч. Нам надо было очень быстро снижать издержки. А как? Лампочку после себя гасить? Но это копейки. Как быстро посчитать, что какую экономию даст? Использовали инструменты производственной системы Toyota. Но если раньше за счет нее мы пытались увеличить производство, то теперь задача была обратная. Понять, какое оборудование лишнее, высчитать оптимальную численность персонала и не потерять при этом ни одного продукта. Мы освобождали цеха, корпуса, закрыли Ковровский завод, но главную задачу выполнили. Получили компактное эффективное производство, где каждый сотрудник при деле и не простаивает. Производительность труда поднялась в 2 раза.
К примеру, на «Автодизеле» конвейер был перенесен на 15 м, его длина сократилась на 35 м. В итоге процесс поставки комплектующих на конвейер был оптимизирован на 30%. На ГАЗе укоротили в прошлом году конвейер почти в 2 раза! И это при том что это уже был эталонный участок, на котором все учились системе Toyota. В том числе и мы сами. Два года назад все директора «Русских машин» неделю работали на конвейере ГАЗа. Ты не можешь управлять производством, внедрять систему Toyota, не понимая, как все устроено.
— Как удавалось трудоустроить увольняемых людей?
— Уникального рецепта у нас нет. Работали с губернаторами, Минздравсоцразвития. Проблема в том, что у нас нет предприятий на Тверской, в Питере или других крупных городах, где можно было бы относительно легко найти новую работу. Так что везде работали свои программы. Переобучали людей, переводили на другие предприятия, в том числе муниципальные, помогали найти работу в другом городе и помогали переселиться.
— Сколько из 60 000 оставшихся без работы не смогли найти новую?
— Цифр не назову, не знаю. Есть другой индикатор. Все наши сотрудники проживают компактно. Директора заводов живут рядом с рабочими, они соседи! Вы что-нибудь слышали о конфликтах, митингах в тех городах, где расположены заводы ГАЗа?
— Нет.
— Руководители объясняли людям свои решения не только на совещаниях, а в основном в цехах. Потому что, если директор не объяснит людям, зачем все это происходит, ему банально кирпич на голову прилетит. Ведь вопрос там очень простой — кормишь ты семью или нет. Кардинально изменилось отношение сотрудников к трудовой дисциплине, теперь никто не стесняется показать свое участие в создании стоимости продуктов и предприятия. Сейчас мы ставим задачу, чтобы зарплата на наших предприятиях была выше средней по региону. К концу года на всех предприятиях «Русских машин» рабочие должны зарабатывать не менее 20 000 руб. Мы хотим, чтобы на наших заводах работали самые лучшие люди.
Но мы в кризис занимались не только сокращениями объемов производства и персонала. В прошлом году «Русские машины» создали СП по производству алюминиевых радиаторов с японской компанией T. Rad в Нижнем Новгороде. Сейчас этими радиаторами оснащается «Газель-бизнес». Но мы хотим поставлять их еще и западным компаниям, которые здесь работают, и «АвтоВАЗу». СП спроектировано по модульному принципу и может выпускать до 300 000 радиаторов в год.
— Будем считать, что проблемы с долгами решены, с повышением эффективности производством — тоже. Как теперь будет развиваться группа ГАЗ и на что делать ставку?
— Наш ключевой продукт — «Газель». Это уникальный автомобиль. В 2007 г. объем продаж — 200 000 штук, ближайшего конкурента — 8000. Мы всегда занимали больше 50% рынка. Из чего складывается успех? Соотношение цена/качества, стоимость владения и ремонтопригодность. Люди ездят по всей России. А где вы найдете в глубинке запчасти для иномарок и станции техобслуживания?
Сейчас надо развиваться, делать новый автомобиль. Но не копировать его с западных образцов, так как потеряем время. Абсолютно новую машину сейчас не потянуть. Решили сделать на базе «Газели» улучшенный вариант. 25 февраля запустили продажи «Газель-бизнеса». Мы сохранили доступную цену, но радикально улучшили качество. Она еще потреплет нервы конкурентам. В каждый дилерский центр к дню старта продаж было поставлено минимум по две машины. По нашей информации, в тот же день все они были раскуплены.
— Менеджеры ГАЗа обещали начать производство новой «Газели» в 2012 г. Автомобиль уже существует?
— Я не исключаю, что в ближайшее время руководство группы ГАЗ предоставит план нового автомобиля в классе LCV [от light commercial vehicle — малотоннажные коммерческие грузовики]. Пока здесь сохраняется несколько вариантов развития событий.
— Можете сказать, с кем-то сейчас группа ГАЗ ведет переговоры?
— Со всеми. Даже те, кто отвергал возможность партнерства три года назад, сейчас поменяли позицию на противоположную. Не ждите от меня конкретных имен. До завершения переговоров смысла рассказывать о них нет.
— Но, возможно, по каким-то направлениям вы уже находитесь на последней стадии?
— Нет. Прогнозировать, когда закончатся те или иные переговоры, нельзя — иногда покупка делается за день, а иногда, когда кажется, что осталась пара дней, все затягивается на полгода.
— Сейчас ГАЗ выпускает легковушку Volga Siber мелкими партиями. Каково будущее этого проекта?
— Это должна решить группа ГАЗ, менеджеры компании как раз этим занимаются. У меня есть свое мнение, но его оставлю при себе. Поймите, мы не собирались делать из Siber гениальный автомобиль, хотели сделать доступную хорошую машину. И стратегической задачи собирать чужие автомобили не было. Мы хотели собрать команду людей, у которых совершенно другое отношение к автомобилю, его сборке, качеству. Мы это сделали, научились сами и обучили людей и теперь распространяем эти знания и умения на производство «Газелей».
— $200 млн, потраченных на Siber, — это довольно большая цена за такое обучение.
— Надо понимать, что такое $200 млн. В 2007 г. EBITDA группы ГАЗ была $600 млн. К тому же мы не выбросили деньги на ветер, а построили завод и внедрили новые стандарты качества.
— С которым теперь непонятно, что делать.
— В ближайшем будущем руководство ГАЗа вынесет на совет директоров предложение об использовании этой линии. А еще спустя немного времени — и публика узнает, что там будет производиться.
— Поставим вопрос по-другому. Собирается ли группа ГАЗ и впредь заниматься производством легковых автомобилей?
— Конструировать сами — вряд ли, потому что у нас нет такой компетенции. В партнерстве с кем-то — возможно.
— То есть вы готовы собирать чьи-то модели?
— Если только в партнерстве. Контрактная сборка не интересна. Это вообще не автомобилестроение. Надо разрабатывать собственный автомобиль. Я считаю, что ставка на сборку убьет собственное автомобильное производство. Чем глобальный автопроизводитель держит партнеров по сборке? Авторским правом, возможностью доработки — каждые два года мы видим фейслифтинг и т. д. Ни у кого нет права делать это с его машинами. Второе — он имеет стратегических поставщиков и снижает их цены за счет объема. Сколько можно заработать на сборке с одной машины? Немногим больше $100. Это бизнес?
— Так сборка машин — лишь первый этап, за которым должна последовать локализация производства компонентов.
— Так здесь то же самое! У каждого автопроизводителя есть партнеры. Если ты хочешь что-то локализовать, должен договориться с ним. Но у глобального поставщика система такая же, как у автоконцернов. У него есть право на разработки, внесение изменений. А еще только он один делает какой-то ключевой узел и никому делать его не разрешает. Ну и что, что эти компании локализуют производство здесь? По сути, у нас будет просто производиться больше гаек. Наконец, ни один зарубежный производитель двигателей никогда не отдаст вам право производства глубоколокализованного производства двигателя мощнее 500 л. с. Потому что его можно ставить на военную технику. Яркие примеры защиты интересов национальной безопасности мы видели в примерах с Opel и Saab. И это абсолютно понятная политика для доминирующих стран.
Поэтому у меня большие вопросы к Минпромторгу, которое до сих пор внятно не сформулировало стратегию развития автопрома в России, в результате чего сборочные предприятия с российской добавленной стоимостью в 10-20% имеют несоизмеримо больше преференций, чем отечественный разработчик и производитель. Компании, которые получают сегодня льготы в России, по сути, осуществляют крупноузловую сборку импортных деталей, сваривают кузова на импортных роботах и окрашивают импортными красками. Есть требования по локализации — это замечательно. Но все попытки провести аудит по соблюдению этих требований заканчиваются ничем.
— Но разработка собственного автомобиля — очень дорогостоящий проект. Чтобы его оправдать, нужно продавать автомобили сотнями тысяч. Можно разработать в России автомобиль, но он не будет продаваться за пределами России и СНГ. Как быть?
— Значит, такой автомобиль еще не разработан. Вы слышали что-нибудь об индийских грузовиках 10 лет назад? А о корейских легковушках — 15 лет назад? Поэтому если мы начнем агрессивно создавать, то и у нас автомобиль будет. Было бы желание и национальная политика.
— Дерипаска давно продвигает идею создания «российского автомобиля». Это вы от него заразились?
— Я от Дерипаски многим заразился. Это третий крупный бизнесмен, с которым я работаю, после [Михаила] Фридмана и [ ] Евтушенкова. Всех их объединяет одно — огромная энергетика и скорость мысли. Но человека, настолько влюбленного в производство, как Дерипаска, я не видел никогда.
— Что нужно сделать для создания своего автомобиля?
— Все время двигаться вперед, верить в наших конструкторов, дать им право на ошибку. Рецепт прост. Например, стране нужен новый двигатель. Что мешает государству объявить конкурс на его разработку, отобрать 10 команд и дать каждой грант на $1 млн? Затем отбираем две-три лучшие команды и даем им еще гранты на второй этап разработки. Смею вас уверить, затем появится частный инвестор, который вложится в перспективный проект. Итого: затраты государства составят абсолютно адекватную цифру.
— Если простая сборка чужих автомобилей группе ГАЗ не интересна, то как вы собираетесь строить отношения с партнерами? Что вы хотите от них получить и что можете предоставить взамен?
— Каждое партнерство должно иметь свою стратегическую цель. Это может быть зарабатывание денег, дополнение модельного ряда или компетенция, которая позволит разработать собственный автомобиль. Возьмем автобусы, где мы владеем 70% рынка. Понятно, что Marco Polo или кто-то другой обязательно придет к нам. Ему интересно на наших салазках вкатиться в этот рынок и получить свою долю. У нас задача другая — мы в процессе сотрудничества хотим взять какие-то технологии и применить в собственных продуктах. Такое сотрудничество возможно и с компаниями из Европы и Америки, у которых нет в линейке модели, которая есть у нас. Например, у Opel нет своего LCV. У нас, в свою очередь, нет легковых автомобилей. Это будет похоже на равноправное партнерство.
— Речь идет о совместной разработке легкового автомобиля и LCV или использовании общих узлов и агрегатов?
— Нет, это можно делать только на стадии проектирования машин обеими командами. Речь о другом. Пример взаимовыгодного партнерства — это когда иностранный производитель использует наши мощности и нашу дилерскую сеть для производства и продажи своих автомобилей здесь, мы разрешаем ему производство «Газели» в Южной Америке, а в Европе и Азии продаем машину через их дилерскую сеть. Это равноправные условия, каждый получает дополнение в линейке. Нам это было бы очень выгодно.
— Значит ли это, что легковой автомобиль должен продаваться в России под брендом ГАЗ или «Волга»?
— Необязательно.
— Недавно говорилось, что «Русские машины» почти договорились об обмене 75% акций «Авиакора» на 0,71% акций ОАК. Почему было бы не выйти из проекта?
— Скажу так. Мы планируем партнерство с ОАК, результатом которого станет передача значительного пакета акций «Авиакора» корпорации. Размер пакета комментировать не буду. Почему мы не уходим? Автомобильная и авиационная промышленность — основные двигатели технологических рывков в промышленности и экономике. Еще есть судостроение, но там у нас нет активов. Но, может быть, когда-нибудь появятся. Перепродавать что-то — это не бизнес. Надо создавать, без этого нет движения вперед. Я преклоняюсь перед [гендиректором «Сухого» Михаилом] Погосяном. Этот человек положил 10 лет на создание нового самолета — Sukhoi Superjet и практически добился своего.
Мы и на «Авиакоре» внедрили систему бережливого производства. Пять лет трудились над запуском в производство турбовинтового самолета Ан-140, который идет на замену Ан-24. Другого производства турбовинтовых самолетов в России нет. В прошлом году мы получили первый заказ Министерства обороны. Для тех, кто понимает, это сигнал: для тебя открыта дорога. С учетом того, что мы пока не входим в ОАК, заказ военных для единственного частного авиационного завода — это победа. Нас же сначала не воспринимали всерьез. Мы взяли одного из лучших начальников цехов ГАЗа и поставили туда исполнительным директором. Тот в первую очередь изменил мозги людей. Потом [гендиректор ОАК Алексей] Федоров сам прилетел к нам и вышел с круглыми глазами: он был очень удивлен — не самим заводом, а уровнем специалистов, которые на нем работают. Сегодня мы выполняем заказы для ОАК — хвостовое оперение, другие комплектующие для Ан-148, находимся на стадии подписания контракта на более серьезные вещи. И это все случилось в прошлом году.
Премиум-класс не для директора
Лукин говорит, что, как только ГАЗ начал производство Volga Siber, он пересел на этот автомобиль. «И служебная, и личная машина — Siber, — отмечает он. — Я продал свои другие автомобили». Нашу шутку, нет ли в его гараже и «Газели», Лукин пропускает мимо ушей. А его сотрудники говорят, что один из первых выпущенных на ГАЗе автомобилей Maxus (в серийное производство не пошел, владеющая им британская LDV продана) топ-менеджер подарил брату. Лукин не отрицает, что в его семье есть и другие машины. Но он утверждает, что когда сам садится за руль, то ездит исключительно на Siber. «Это очень грамотная машина, наши инженеры существенно улучшили американский оригинал», — уверяет Лукин.
«РМ Системз» и японская T. RAD запустили СП
Партнеры в январе открыли завод по производству алюминиевых радиаторов мощностью до 300 000 шт. в год. Продукцией СП оснащается «Газель-бизнес». В перспективе возможны поставки зарубежным компаниям, работающим в России, и «АвтоВАЗу». Ведомости
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/03/01/2...
@темы: Россия, Экономика, Авто, Статьи, Точка зрения