«Готов платить, чтобы не воровали», — Лев Хасис, главный исполнительный директор Х5 Retail Group
Х5 включает в договоры поставки штрафы за подкуп своих менеджеров и премии за разоблачение вымогателей
Мария Соловиченко
Ведомости
24.02.2010, 31 (2549)Биография
Родился в 1966 г. в Куйбышеве. Окончил Куйбышевский авиационный институт в 1989 г., Финансовую академию при правительстве РФ в 1995 г., Санкт-Петербургский университет МВД России в 2001 г.
--------------------------------------------------------------------------------
1989
начальник отдела международных отношений Куйбышевского авиационного института
--------------------------------------------------------------------------------
1991
генеральный директор ОАО «Самарский торговый дом»
--------------------------------------------------------------------------------
1993
вице-президент АвтоВАЗбанка
--------------------------------------------------------------------------------
1996
вице-президент Альфа-банка
--------------------------------------------------------------------------------
2002
председатель совета директоров ТД «Перекресток»
--------------------------------------------------------------------------------
2006
главный исполнительный директор Х5 Retail Group
--------------------------------------------------------------------------------
X5 Retail Group
Мультиформатная розничная компания
Акционеры: «Альфа-групп» – 47,9%, основатели «Пятерочки» – 23,1%, менеджмент – 1,9%, в свободном обращении – 27%.
Капитализация (LSE) – $8,08 млрд, Финансовые показатели (МСФО, 9 месяцев 2009 г.): выручка – $6,08 млрд, чистая прибыль – $121,18 млн.
На 31 декабря 2009 г. X5 управляла 23 распределительными центрами общей складской площадью 309 000 кв. м и 1372 магазинами в России и на Украине чистой торговой площадью 1,06 млн кв. м. Еще 620 российских магазинов работают по франшизе X5.
Почти месяц, с 1 февраля, российская розница живет в условиях нового закона о торговле, который окрестили «политическим» и «нерыночным». Главный исполнительный директор крупнейшей российской розничной компании X5 Retail Group Лев Хасис избегает давать ему оценку. По его мнению, теперь главное — перестроить бизнес так, чтобы извлечь из закона максимальную выгоду.
— От ваших коллег не раз приходилось слышать, что ритейлеры проиграли борьбу за закон о торговле. Вы согласны с этим?
— Главное — чтобы не проиграл покупатель. Какие-то нормы закона вызывают вопросы, однако сейчас, когда закон вступил в силу, критиковать их бессмысленно. Я запретил любые критические высказывания об этом законе в компании. Не хочу, чтобы у кого-то из менеджеров возникла иллюзия, что таким образом можно будет оправдать недостижение целей. Мы приводим наши взаимоотношения с поставщиками в соответствие с законом.
— Многое приходится перестраивать? Ведь большинство формулировок настолько расплывчаты, что острые нормы не так сложно обойти…
— Уже появились предложения от консалтинговых фирм, которые предлагают достаточно банальные способы обойти некоторые нормы. Думаю, большинство мелких и средних частных компаний ими воспользуется. Но мы не будем искать обходных путей.
— То есть Х5 не будет компенсировать свои потери от запрета брать бонусы с поставщиков?
— Конечно, будет, иначе нам бы пришлось повысить розничные цены. К примеру, закон не допускает ни в какой форме брать листинговые платежи. И мы не будем их брать, и сроки платежей будут строго по закону. Запрещенные бонусы и сокращение сроков платежей мы постараемся компенсировать снижением закупочных цен. А маркетинговые услуги будут предлагаться поставщикам на добровольной основе, они никак не будут связаны с договорами поставки, и расценки на них будут в открытом доступе. Но и поставщики не смогут нас заставить увязывать такие услуги с ценами на продукты.
— Какую часть дохода Х5 составляли бонусы?
— В прошлом году все виды бонусов и маркетинговых платежей составляли от одной трети до половины общей маржи в зависимости от формата магазина и региона. Это означает, что покупатели оплачивали от двух третей до половины наших издержек, а остальное оплачивали поставщики.
— Получается, доля наценки, которую оплачивают покупатели, вырастет и розничные цены поднимутся?
— Значение наценки вырастет, но мы сделаем все, чтобы не допустить роста цен. Во-первых, за счет снижения закупочных цен, во-вторых, за счет роста нашей эффективности. Принцип ценообразования в нашем бизнесе очень прост: чем ниже издержки, тем ниже цены.
— В прошлом году Х5, чтобы уменьшить издержки, сократила ассортимент.
— Избыточный ассортимент выводится, необходимый добавляется, общее количество наименований при этом уменьшается. В прошлом году ассортимент, например, в «Пятерочках» снизился с 5000 до 3500 наименований, и в текущем году мы снизим этот показатель еще на 10-15%.
— Какие товары попадут под сокращение?
— С полок уйдут мало востребованные товары. Раньше некоторые товары занимали у нас на полках так называемые «платные» места. Для поставщиков это имеет большое рекламное значение, особенно на этапе запуска новых брендов. Кроме того, будем снижать количество брендов одинакового товара. К примеру, нашим покупателям не нужно 20 брендов идентичного апельсинового сока по похожим ценам. Мы лучше предложим покупателю апельсиновый сок в разных ценовых сегментах, предоставляя тем самым покупателю реальный выбор, а не его иллюзию.
— Как вы намерены отбирать поставщиков того же апельсинового сока?
— Мы все активнее используем тендеры. Они проходят каждую неделю по огромному количеству продукции. Победителем признается компания, которая предложила соответствующий нашим требованиям товар по лучшей цене.
— К тендерам допускается любой поставщик?
— Любой, чей товар соответствует нашим требованиям по качеству и уровень сервиса которого не ниже требуемого нами для данной категории (обычно более 90%). Мы не можем работать с поставщиком с уровнем сервиса в 60-70%, поскольку пустое место на полке для нас катастрофа. Покупателю невозможно объяснять, что товара нет, потому что поставщик недисциплинирован. Кроме того, каждого поставщика проверяет наша служба безопасности.
— Как складываются отношения у Х5 с теми поставщиками, которые были инициаторами закона о торговле?
— С поставщиками у нас не политические, а коммерческие отношения. На тендеры выставляются квоты, и поставщики могут предложить свои условия. Торги открыты для всех.
— Закон дает право ритейлерам работать по старым договорам, включающим запрещенные бонусы, до 1 августа. Начала ли Х5 перезаключать договоры по новой форме?
— Мы начинаем кампанию по перезаключению договоров, она продлится несколько месяцев.
— Насколько реально поставщику попасть к вам на полку, принеся деньги в чемодане менеджерам компании?
— Не скрою, такие случаи в ритейле бывают, при этом у нас в компании ситуация намного лучше, чем в среднем по стране. Мы с этим беспощадно боремся. Если есть доказательства — возбуждаем уголовные дела. Иногда юридически факт подкупа доказать невозможно, поэтому мы просто увольняем менеджеров, если есть основания считать, что человек получал комиссионные. Кроме того, в прошлом году мы начали эксперимент: в договорах с поставщиками стали прописывать, что за любую попытку подкупа нашего сотрудника поставщик будет оштрафован на сумму около 3 млн руб. При этом, если наш сотрудник предварительно заявляет, что кто-то из поставщиков попытается его коррумпировать, он получает 10% от этой суммы.
— И сколько раз в прошлом году поставщики попадались на попытках подкупа?
— Около 20 раз. В этом году мы пошли дальше. Теперь мы будем не только штрафовать поставщиков, но и премировать их, если они предоставят нам и правоохранительным органам факты вымогательства денег нашими сотрудниками. Размер премии будет таким же, как и размер штрафа. Я готов платить эти деньги за то, чтобы воров внутри компании не было. Кстати, по нашей статистике, в 80% случаев менеджеры поставщиков вымогают у своих хозяев деньги якобы на подкуп наших сотрудников, а потом эти деньги присваивают.
— А сотрудники компании сколько раз попадались?
— В среднем в месяц задерживаем около 600 человек, но это в основном сотрудники магазинов. С учетом текучки — около 3% персонала. Доходит до курьезов: недавно продавщица была задержана при попытке вынести из магазина в нижнем белье шесть пачек сливочного масла и 18 куриных окорочков. Если говорить о менеджерах, получавших вознаграждение от наших контрагентов, — человек десять за год.
— А покупатели?
— Ежемесячно наша служба безопасности задерживает около 20 000 покупателей, которые пытаются что-то украсть. При этом тех, кто не попадается, примерно вдвое больше. Тоже случаются курьезы. Перед Новым годом женщина на кассе потеряла сознание. Когда ей начали оказывать помощь, оказалось, что она спрятала под одежду замороженного осетра, от чего и переохладилась. В среднем в нашей индустрии потери от хищений составляют до 2% от выручки, мы уже много лет не можем согласовать с Минфином возможность учитывать их в издержках.
— Какие у Х5 планы на украинском рынке?
— Сейчас на Украине работает шесть супермаркетов «Перекресток». Они безубыточны. Но пока мы считаем нецелесообразным развиваться на Украине органически. Этот рынок гораздо менее привлекателен, чем российский, из-за более низких доходов населения. Если мы и изучаем возможность расширения, то только за счет сделок M&A.
— Какие конкретно компании на Украине могли бы представлять интерес для поглощения?
— Только лидеры рынка. Покупать небольшую компанию смысла нет — это все равно что развиваться органически.
— Есть ли какие-то предварительные договоренности с кем-то из игроков?
— Пока нет.
— До кризиса вы говорили, что в сделках M&A должны принимать участие психиатры — из-за неадекватности продавцов, переоценивающих свой бизнес. Теперь в головах что-то поменялось?
— Да, владельцы компаний стали гораздо адекватнее оценивать перспективы продажи своих активов.
— В прошлом году вы закрыли всего одну сделку, выкупив сеть «Патэрсон». Насколько адекватно вели себя ее акционеры?
— Это, кстати, была самая крупная сделка 2009 г. Мы заплатили серьезные деньги за актив, который позволил нам почти на 40% усилить позиции в формате «супермаркет». Считаю, что сделка была для всех выгодна и братья Мауергауз (основатели сети «Петэрсон») были достаточно конструктивны в переговорах.
— Были слухи, что у вас разногласия с основным акционером X5 — «Альфа-групп» и вы можете уйти из компании.
— Эти слухи были беспочвенными. Разногласия бывали, но по тактическим вопросам и всегда разрешались — например, при утверждении бюджетов. Никаких разногласий по стратегическим вопросам с «Альфа-групп» у меня не было и нет.
Магазин для души
Лев Хасис планирует вкладывать личные средства в производственные и сервисные компании в потребительском секторе: «Это будут небольшие портфельные инвестиции, рассчитанные на рост капитализации». Один из его проектов — сеть премиальных супермаркетов «Глобус гурмэ». «Это проект для души, хочется, чтобы был магазин, в котором вкусно и красиво. Это нишевой проект, не рассчитанный на массовую аудиторию. Он уже стал прибыльным, — рассказывает Хасис. — Покупателей на этот актив не ищу, но почему бы и нет: продажа всегда вопрос условий».
X5 на фоне мировых лидеров
Выручка крупнейшего в мире ритейлера Wal-Mart в 2009 финансовом году — $401,24 млрд (рост на 7,2% к прошлому году), выручка Carrefour — 96,17 млрд евро ($133,27 млрд, падение на 1,42% к прошлому году), выручка Metro — 65,5 млрд евро ($90,77 млрд, падение на 3,62%). Консолидированная чистая розничная выручка X5 Retail Group за 2009 г. — 275,18 млрд руб. (рост на 33% к прошлому году в рублях), или $8,68 млрд (рост — 4%). Ведомости
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/02/24/2...
Х5 включает в договоры поставки штрафы за подкуп своих менеджеров и премии за разоблачение вымогателей
Мария Соловиченко
Ведомости
24.02.2010, 31 (2549)Биография
Родился в 1966 г. в Куйбышеве. Окончил Куйбышевский авиационный институт в 1989 г., Финансовую академию при правительстве РФ в 1995 г., Санкт-Петербургский университет МВД России в 2001 г.
--------------------------------------------------------------------------------
1989
начальник отдела международных отношений Куйбышевского авиационного института
--------------------------------------------------------------------------------
1991
генеральный директор ОАО «Самарский торговый дом»
--------------------------------------------------------------------------------
1993
вице-президент АвтоВАЗбанка
--------------------------------------------------------------------------------
1996
вице-президент Альфа-банка
--------------------------------------------------------------------------------
2002
председатель совета директоров ТД «Перекресток»
--------------------------------------------------------------------------------
2006
главный исполнительный директор Х5 Retail Group
--------------------------------------------------------------------------------
X5 Retail Group
Мультиформатная розничная компания
Акционеры: «Альфа-групп» – 47,9%, основатели «Пятерочки» – 23,1%, менеджмент – 1,9%, в свободном обращении – 27%.
Капитализация (LSE) – $8,08 млрд, Финансовые показатели (МСФО, 9 месяцев 2009 г.): выручка – $6,08 млрд, чистая прибыль – $121,18 млн.
На 31 декабря 2009 г. X5 управляла 23 распределительными центрами общей складской площадью 309 000 кв. м и 1372 магазинами в России и на Украине чистой торговой площадью 1,06 млн кв. м. Еще 620 российских магазинов работают по франшизе X5.
Почти месяц, с 1 февраля, российская розница живет в условиях нового закона о торговле, который окрестили «политическим» и «нерыночным». Главный исполнительный директор крупнейшей российской розничной компании X5 Retail Group Лев Хасис избегает давать ему оценку. По его мнению, теперь главное — перестроить бизнес так, чтобы извлечь из закона максимальную выгоду.
— От ваших коллег не раз приходилось слышать, что ритейлеры проиграли борьбу за закон о торговле. Вы согласны с этим?
— Главное — чтобы не проиграл покупатель. Какие-то нормы закона вызывают вопросы, однако сейчас, когда закон вступил в силу, критиковать их бессмысленно. Я запретил любые критические высказывания об этом законе в компании. Не хочу, чтобы у кого-то из менеджеров возникла иллюзия, что таким образом можно будет оправдать недостижение целей. Мы приводим наши взаимоотношения с поставщиками в соответствие с законом.
— Многое приходится перестраивать? Ведь большинство формулировок настолько расплывчаты, что острые нормы не так сложно обойти…
— Уже появились предложения от консалтинговых фирм, которые предлагают достаточно банальные способы обойти некоторые нормы. Думаю, большинство мелких и средних частных компаний ими воспользуется. Но мы не будем искать обходных путей.
— То есть Х5 не будет компенсировать свои потери от запрета брать бонусы с поставщиков?
— Конечно, будет, иначе нам бы пришлось повысить розничные цены. К примеру, закон не допускает ни в какой форме брать листинговые платежи. И мы не будем их брать, и сроки платежей будут строго по закону. Запрещенные бонусы и сокращение сроков платежей мы постараемся компенсировать снижением закупочных цен. А маркетинговые услуги будут предлагаться поставщикам на добровольной основе, они никак не будут связаны с договорами поставки, и расценки на них будут в открытом доступе. Но и поставщики не смогут нас заставить увязывать такие услуги с ценами на продукты.
— Какую часть дохода Х5 составляли бонусы?
— В прошлом году все виды бонусов и маркетинговых платежей составляли от одной трети до половины общей маржи в зависимости от формата магазина и региона. Это означает, что покупатели оплачивали от двух третей до половины наших издержек, а остальное оплачивали поставщики.
— Получается, доля наценки, которую оплачивают покупатели, вырастет и розничные цены поднимутся?
— Значение наценки вырастет, но мы сделаем все, чтобы не допустить роста цен. Во-первых, за счет снижения закупочных цен, во-вторых, за счет роста нашей эффективности. Принцип ценообразования в нашем бизнесе очень прост: чем ниже издержки, тем ниже цены.
— В прошлом году Х5, чтобы уменьшить издержки, сократила ассортимент.
— Избыточный ассортимент выводится, необходимый добавляется, общее количество наименований при этом уменьшается. В прошлом году ассортимент, например, в «Пятерочках» снизился с 5000 до 3500 наименований, и в текущем году мы снизим этот показатель еще на 10-15%.
— Какие товары попадут под сокращение?
— С полок уйдут мало востребованные товары. Раньше некоторые товары занимали у нас на полках так называемые «платные» места. Для поставщиков это имеет большое рекламное значение, особенно на этапе запуска новых брендов. Кроме того, будем снижать количество брендов одинакового товара. К примеру, нашим покупателям не нужно 20 брендов идентичного апельсинового сока по похожим ценам. Мы лучше предложим покупателю апельсиновый сок в разных ценовых сегментах, предоставляя тем самым покупателю реальный выбор, а не его иллюзию.
— Как вы намерены отбирать поставщиков того же апельсинового сока?
— Мы все активнее используем тендеры. Они проходят каждую неделю по огромному количеству продукции. Победителем признается компания, которая предложила соответствующий нашим требованиям товар по лучшей цене.
— К тендерам допускается любой поставщик?
— Любой, чей товар соответствует нашим требованиям по качеству и уровень сервиса которого не ниже требуемого нами для данной категории (обычно более 90%). Мы не можем работать с поставщиком с уровнем сервиса в 60-70%, поскольку пустое место на полке для нас катастрофа. Покупателю невозможно объяснять, что товара нет, потому что поставщик недисциплинирован. Кроме того, каждого поставщика проверяет наша служба безопасности.
— Как складываются отношения у Х5 с теми поставщиками, которые были инициаторами закона о торговле?
— С поставщиками у нас не политические, а коммерческие отношения. На тендеры выставляются квоты, и поставщики могут предложить свои условия. Торги открыты для всех.
— Закон дает право ритейлерам работать по старым договорам, включающим запрещенные бонусы, до 1 августа. Начала ли Х5 перезаключать договоры по новой форме?
— Мы начинаем кампанию по перезаключению договоров, она продлится несколько месяцев.
— Насколько реально поставщику попасть к вам на полку, принеся деньги в чемодане менеджерам компании?
— Не скрою, такие случаи в ритейле бывают, при этом у нас в компании ситуация намного лучше, чем в среднем по стране. Мы с этим беспощадно боремся. Если есть доказательства — возбуждаем уголовные дела. Иногда юридически факт подкупа доказать невозможно, поэтому мы просто увольняем менеджеров, если есть основания считать, что человек получал комиссионные. Кроме того, в прошлом году мы начали эксперимент: в договорах с поставщиками стали прописывать, что за любую попытку подкупа нашего сотрудника поставщик будет оштрафован на сумму около 3 млн руб. При этом, если наш сотрудник предварительно заявляет, что кто-то из поставщиков попытается его коррумпировать, он получает 10% от этой суммы.
— И сколько раз в прошлом году поставщики попадались на попытках подкупа?
— Около 20 раз. В этом году мы пошли дальше. Теперь мы будем не только штрафовать поставщиков, но и премировать их, если они предоставят нам и правоохранительным органам факты вымогательства денег нашими сотрудниками. Размер премии будет таким же, как и размер штрафа. Я готов платить эти деньги за то, чтобы воров внутри компании не было. Кстати, по нашей статистике, в 80% случаев менеджеры поставщиков вымогают у своих хозяев деньги якобы на подкуп наших сотрудников, а потом эти деньги присваивают.
— А сотрудники компании сколько раз попадались?
— В среднем в месяц задерживаем около 600 человек, но это в основном сотрудники магазинов. С учетом текучки — около 3% персонала. Доходит до курьезов: недавно продавщица была задержана при попытке вынести из магазина в нижнем белье шесть пачек сливочного масла и 18 куриных окорочков. Если говорить о менеджерах, получавших вознаграждение от наших контрагентов, — человек десять за год.
— А покупатели?
— Ежемесячно наша служба безопасности задерживает около 20 000 покупателей, которые пытаются что-то украсть. При этом тех, кто не попадается, примерно вдвое больше. Тоже случаются курьезы. Перед Новым годом женщина на кассе потеряла сознание. Когда ей начали оказывать помощь, оказалось, что она спрятала под одежду замороженного осетра, от чего и переохладилась. В среднем в нашей индустрии потери от хищений составляют до 2% от выручки, мы уже много лет не можем согласовать с Минфином возможность учитывать их в издержках.
— Какие у Х5 планы на украинском рынке?
— Сейчас на Украине работает шесть супермаркетов «Перекресток». Они безубыточны. Но пока мы считаем нецелесообразным развиваться на Украине органически. Этот рынок гораздо менее привлекателен, чем российский, из-за более низких доходов населения. Если мы и изучаем возможность расширения, то только за счет сделок M&A.
— Какие конкретно компании на Украине могли бы представлять интерес для поглощения?
— Только лидеры рынка. Покупать небольшую компанию смысла нет — это все равно что развиваться органически.
— Есть ли какие-то предварительные договоренности с кем-то из игроков?
— Пока нет.
— До кризиса вы говорили, что в сделках M&A должны принимать участие психиатры — из-за неадекватности продавцов, переоценивающих свой бизнес. Теперь в головах что-то поменялось?
— Да, владельцы компаний стали гораздо адекватнее оценивать перспективы продажи своих активов.
— В прошлом году вы закрыли всего одну сделку, выкупив сеть «Патэрсон». Насколько адекватно вели себя ее акционеры?
— Это, кстати, была самая крупная сделка 2009 г. Мы заплатили серьезные деньги за актив, который позволил нам почти на 40% усилить позиции в формате «супермаркет». Считаю, что сделка была для всех выгодна и братья Мауергауз (основатели сети «Петэрсон») были достаточно конструктивны в переговорах.
— Были слухи, что у вас разногласия с основным акционером X5 — «Альфа-групп» и вы можете уйти из компании.
— Эти слухи были беспочвенными. Разногласия бывали, но по тактическим вопросам и всегда разрешались — например, при утверждении бюджетов. Никаких разногласий по стратегическим вопросам с «Альфа-групп» у меня не было и нет.
Магазин для души
Лев Хасис планирует вкладывать личные средства в производственные и сервисные компании в потребительском секторе: «Это будут небольшие портфельные инвестиции, рассчитанные на рост капитализации». Один из его проектов — сеть премиальных супермаркетов «Глобус гурмэ». «Это проект для души, хочется, чтобы был магазин, в котором вкусно и красиво. Это нишевой проект, не рассчитанный на массовую аудиторию. Он уже стал прибыльным, — рассказывает Хасис. — Покупателей на этот актив не ищу, но почему бы и нет: продажа всегда вопрос условий».
X5 на фоне мировых лидеров
Выручка крупнейшего в мире ритейлера Wal-Mart в 2009 финансовом году — $401,24 млрд (рост на 7,2% к прошлому году), выручка Carrefour — 96,17 млрд евро ($133,27 млрд, падение на 1,42% к прошлому году), выручка Metro — 65,5 млрд евро ($90,77 млрд, падение на 3,62%). Консолидированная чистая розничная выручка X5 Retail Group за 2009 г. — 275,18 млрд руб. (рост на 33% к прошлому году в рублях), или $8,68 млрд (рост — 4%). Ведомости
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/02/24/2...
@темы: Криз_из...., Экономика, Nasha_Раша, Для памяти, Политика, Работа, Статьи, Учеба