Цена молчания
Менеджеры, недоговаривающие важную информацию подчиненным, серьезно рискуют: в лучшем случае коммуникативные сбои снижают мотивацию и эффективность работы сотрудников, в худшем чреваты саботажем и даже намеренным выпуском брака
Елена Горелова
Ведомости
05.02.2010, 20 (2538)Научить разговаривать
Игорь Мушаков
начальник управления по работе с заказчиками ИТ Сбербанка
«Мы организовали серию тренингов, чтобы улучшить коммуникации между ИТ-подразделениями и другими департаментами.Тренинги по ораторскому мастерству помогли ИТ-специалистам снять психологические барьеры».
Консалтинговое агентство «Инкорпоре» в конце прошлого года провело опрос о практике внутренних коммуникаций в 18 крупных компаниях (ВТБ, «Русал», «Роснефть», «Сибур», «Юнимилк», «Банк сосьете женераль восток», «Ростелеком», «ОБИ Россия», Промсвязьбанк и др.). Большинство опрошенных менеджеров по персоналу и внутренним коммуникациям признали: проблемы общения между начальниками и подчиненными у них есть. «Сотрудникам не хватает стратегической и коммуникационной поддержки топ-менеджеров, — говорит Илья Стернин, исполнительный директор “Инкорпоре”. — И даже если руководители компании — хорошие коммуникаторы, то сбои случаются на среднем уровне». По его словам, у среднего менеджмента зачастую не хватает ни мотивации, ни умения доносить до людей важную информацию, которая напрямую не касается рабочего процесса.
Слабое звено
Коммуникация «руководитель — подчиненный» в крупных компаниях действительно чаще всего дает сбои на среднем уровне и проблема носит системный характер, соглашается Руслан Ильясов, директор по персоналу «Эльдорадо». Объясняется это двумя причинами: первая связана с большим количеством управленческих уровней в компаниях, вторая — с банальным неумением менеджеров выступать перед аудиторией, писать письма, даже вести обычные разговоры с подчиненными, объясняет Ильясов. В его компании сбои в передаче информации вниз случаются, к примеру, из-за директоров магазинов. По его словам, в «Эльдорадо» пытаются повлиять на обе первопричины: уменьшают число уровней, через которые транслируется информация. А менеджеров элементарно учат выступать публично, готовить презентации. Кроме того, в «Эльдорадо» есть менеджер по внутренним коммуникациям, который отвечает за информирование персонала, что помогает восполнить упущения директоров магазинов, добавляет Ильясов.
«Сейчас сотрудники наиболее остро переживают нехватку информации, — объясняет Стернин. — Молчание менеджмента они воспринимают как подтверждение худших опасений по поводу судьбы компании и собственных перспектив. Если этим пренебрегать, все недовольство они направят на работодателя, считая его причиной своих страданий». Стернин приводит в пример ситуацию в металлургическом производстве: люди, которые не получали обратной связи от руководства и не понимали сути происходящих перемен, намеренно выпустили партию брака.
Необщительный босс
В пивоваренной компании «Балтика» уже давно ощущают, что с коммуникацией между руководителями и подчиненными есть проблемы. Раз в два года проводится опрос, выявляющий настроения в компании. Опрос 2007 г., в котором участвовало 8864 сотрудника, показал: только 64% из них считали, что «непосредственный начальник регулярно дает обратную связь». 27% вообще не согласились с утверждением, что их начальник «эффективно общается». Особенно это касается линейных менеджеров, рассказала Татьяна Антончик, заместитель директора по корпоративным связям и информации компании. Тогда в «Балтике» решили уделять проблеме общения начальников и подчиненных больше внимания. Предпринятые шаги сработали: опрос 2009 г. выявил, что довольных обратной связью с начальниками стало больше — уже 72%.
«С 2007 г. практически все линейные менеджеры прошли через тренинг по эффективным коммуникациям. Раз в квартал их собирают, чтобы предоставить информацию от руководства о состоянии дел в компании, помочь найти ответы на распространенные вопросы сотрудников», — объясняет Антончик.
С 2006 г. в «Балтике» внедрили систему ежегодной оценки деятельности. «И самая полезная ее часть — не заполнение оценочной анкеты, а диалог начальника и подчиненного, — продолжает Антончик. — Выставляя оценку, руководитель подкрепляет ее примерами рабочих ситуаций, проектов или поручений, с которыми сотрудник справился либо нет». Подчиненный имеет возможность предложить свой вариант оценки, подкрепив его конкретными примерами и фактами. «С каждым разом руководители все ответственнее относятся к оценке людей: чем более внимательно и объективно управленцы их оценивают, тем тщательнее люди обдумывают задачи для них на следующий год и тем значительнее повышается эффективность работников и компании в целом», — добавляет Антончик.
Четыре преграды
Типичные ошибки внутренних коммуникаций, о которых предупреждает консалтинговая компания «Инкорпоре», это:
неоперативность: плохо, если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников — это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству;
безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования — газету, журнал, рассылки. А передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм — встреч, бесед, видеоконференций;
монологичность: часто информация распространяется только сверху вниз. Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой вовлеченности сотрудников, снижению мотивации;
несистемность: когда нет системы информирования сотрудников различными способами и с учетом их потребностей, до части людей новости просто не доходят. Например, если основной канал коммуникации — интернет, сотрудники без компьютера выпадают из числа осведомленных и вынуждены искать информацию самостоятельно, что для компании наихудший вариант
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/02/05/2...
Менеджеры, недоговаривающие важную информацию подчиненным, серьезно рискуют: в лучшем случае коммуникативные сбои снижают мотивацию и эффективность работы сотрудников, в худшем чреваты саботажем и даже намеренным выпуском брака
Елена Горелова
Ведомости
05.02.2010, 20 (2538)Научить разговаривать
Игорь Мушаков
начальник управления по работе с заказчиками ИТ Сбербанка
«Мы организовали серию тренингов, чтобы улучшить коммуникации между ИТ-подразделениями и другими департаментами.Тренинги по ораторскому мастерству помогли ИТ-специалистам снять психологические барьеры».
Консалтинговое агентство «Инкорпоре» в конце прошлого года провело опрос о практике внутренних коммуникаций в 18 крупных компаниях (ВТБ, «Русал», «Роснефть», «Сибур», «Юнимилк», «Банк сосьете женераль восток», «Ростелеком», «ОБИ Россия», Промсвязьбанк и др.). Большинство опрошенных менеджеров по персоналу и внутренним коммуникациям признали: проблемы общения между начальниками и подчиненными у них есть. «Сотрудникам не хватает стратегической и коммуникационной поддержки топ-менеджеров, — говорит Илья Стернин, исполнительный директор “Инкорпоре”. — И даже если руководители компании — хорошие коммуникаторы, то сбои случаются на среднем уровне». По его словам, у среднего менеджмента зачастую не хватает ни мотивации, ни умения доносить до людей важную информацию, которая напрямую не касается рабочего процесса.
Слабое звено
Коммуникация «руководитель — подчиненный» в крупных компаниях действительно чаще всего дает сбои на среднем уровне и проблема носит системный характер, соглашается Руслан Ильясов, директор по персоналу «Эльдорадо». Объясняется это двумя причинами: первая связана с большим количеством управленческих уровней в компаниях, вторая — с банальным неумением менеджеров выступать перед аудиторией, писать письма, даже вести обычные разговоры с подчиненными, объясняет Ильясов. В его компании сбои в передаче информации вниз случаются, к примеру, из-за директоров магазинов. По его словам, в «Эльдорадо» пытаются повлиять на обе первопричины: уменьшают число уровней, через которые транслируется информация. А менеджеров элементарно учат выступать публично, готовить презентации. Кроме того, в «Эльдорадо» есть менеджер по внутренним коммуникациям, который отвечает за информирование персонала, что помогает восполнить упущения директоров магазинов, добавляет Ильясов.
«Сейчас сотрудники наиболее остро переживают нехватку информации, — объясняет Стернин. — Молчание менеджмента они воспринимают как подтверждение худших опасений по поводу судьбы компании и собственных перспектив. Если этим пренебрегать, все недовольство они направят на работодателя, считая его причиной своих страданий». Стернин приводит в пример ситуацию в металлургическом производстве: люди, которые не получали обратной связи от руководства и не понимали сути происходящих перемен, намеренно выпустили партию брака.
Необщительный босс
В пивоваренной компании «Балтика» уже давно ощущают, что с коммуникацией между руководителями и подчиненными есть проблемы. Раз в два года проводится опрос, выявляющий настроения в компании. Опрос 2007 г., в котором участвовало 8864 сотрудника, показал: только 64% из них считали, что «непосредственный начальник регулярно дает обратную связь». 27% вообще не согласились с утверждением, что их начальник «эффективно общается». Особенно это касается линейных менеджеров, рассказала Татьяна Антончик, заместитель директора по корпоративным связям и информации компании. Тогда в «Балтике» решили уделять проблеме общения начальников и подчиненных больше внимания. Предпринятые шаги сработали: опрос 2009 г. выявил, что довольных обратной связью с начальниками стало больше — уже 72%.
«С 2007 г. практически все линейные менеджеры прошли через тренинг по эффективным коммуникациям. Раз в квартал их собирают, чтобы предоставить информацию от руководства о состоянии дел в компании, помочь найти ответы на распространенные вопросы сотрудников», — объясняет Антончик.
С 2006 г. в «Балтике» внедрили систему ежегодной оценки деятельности. «И самая полезная ее часть — не заполнение оценочной анкеты, а диалог начальника и подчиненного, — продолжает Антончик. — Выставляя оценку, руководитель подкрепляет ее примерами рабочих ситуаций, проектов или поручений, с которыми сотрудник справился либо нет». Подчиненный имеет возможность предложить свой вариант оценки, подкрепив его конкретными примерами и фактами. «С каждым разом руководители все ответственнее относятся к оценке людей: чем более внимательно и объективно управленцы их оценивают, тем тщательнее люди обдумывают задачи для них на следующий год и тем значительнее повышается эффективность работников и компании в целом», — добавляет Антончик.
Четыре преграды
Типичные ошибки внутренних коммуникаций, о которых предупреждает консалтинговая компания «Инкорпоре», это:
неоперативность: плохо, если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников — это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству;
безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования — газету, журнал, рассылки. А передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм — встреч, бесед, видеоконференций;
монологичность: часто информация распространяется только сверху вниз. Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой вовлеченности сотрудников, снижению мотивации;
несистемность: когда нет системы информирования сотрудников различными способами и с учетом их потребностей, до части людей новости просто не доходят. Например, если основной канал коммуникации — интернет, сотрудники без компьютера выпадают из числа осведомленных и вынуждены искать информацию самостоятельно, что для компании наихудший вариант
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/02/05/2...
@темы: Экономика, Для памяти, Работа, Статьи, Учеба