Страхи и пряники
В кризис, когда работники находятся не в лучшем расположении духа, а компании продолжают экономить, на первый план выходят программы нематериальной мотивации. Но действенны ли они?
Оксана Гончарова
Ведомости
27.01.2010, 13 (2531)Дырка от бублика
Ростислав Полежко
гендиректор сети магазинов удивительных вещей «Ле футур»
«У нас, например, худший сейлз награждается связкой баранок и обязательством ходить с ней весь день. Обида – серьезный фактор, прежде чем оказаться в такой роли, каждый хорошо подумает»
Работодатели ожидали, что в кризис подчиненные начнут работать интенсивнее, боясь потерять рабочие места, — говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». — Но многих это, напротив, расслабило: боясь совершить ошибки, люди стали менее активны и инициативны«. К тому же традиционная система мотивации, например вознаграждение за объемы продаж, в кризис дала сбои: когда эти программы разрабатывались, сложно было предположить, что объемы продаж упадут в несколько раз, подчеркивает эксперт.
Флажок в руки
«Система мотивации — как клавиатура: в зависимости от ситуации на ней можно сыграть любую мелодию», — полагает Ольга Бекунова, директор департамента компании «Брок-инвест-сервис», занимающейся продажей черных металлов. Еще в августе 2008 г. здесь запустили специально разработанную для сейлз-менеджеров программу дополнительной мотивации «7 шагов». Сотрудники соревновались в пяти номинациях, в каждой из которых лучшим в конце месяца вручали флажки: за успех, за результат, за настойчивость, за динамику, за достижение, за волю к победе (в этой номинации оценивалось количество клиентов, по которым прошли сделки) и за профессионализм. В конце 2009 г. были подведены итоги. Победитель, а им стала Юлия Егорова, руководительница одной из групп управления продаж, собравшая все семь флажков, получила главный приз: сувенир из черного металла с надписью «Лучший менеджер», а также подарок (в условиях конкурса он никак не фигурировал и хранился в тайне до самого конца) — жемчужный комплект (ожерелье, серьги и кольцо) стоимостью около 60 000 руб., рассказала Бекунова.
В достижении общих финансовых показателей мотивация персонала — не самое главное, считает директор департамента маркетинга «Брок-инвест-сервиса» Леонид Комаровский. Компания ожидала, что продажи упадут на 50%, в реальности они упали на 35%. «Основное снижение пришлось на I квартал 2009 г., мы работали в убыток вплоть до конца мая», — рассказывает он. То, что финансовые показатели оказались лучше ожиданий, — результат целого комплекса мер, затронувших работу не только менеджеров по продажам, но и сотрудников из маркетингового и логистического отделов, отмечает Комаровский.
Впрочем, достигать тех или иных показателей сотрудник заинтересован не только в процессе конкурса. «У нас цены на товар включают так называемые менеджерские наценки, причем у разных групп товаров они разные, — рассказывает Бекунова. — Менеджер по продажам может эту наценку сделать, а может и не сделать. Понятно, что менее хлопотно дать клиенту скидку — так часто и происходит, но в конкурсе оценивалось умение человека продавать товар по более высокой цене». От этого зависит и премия сотрудника, призналась она.
Вырасти в цене
В инвестиционной группе «Абсолют», по словам ее директора по персоналу Татьяны Климентьевой, уже второй год подряд проводят голосование за лучшего сотрудника, в ходе которого оцениваются результаты аттестации и личный вклад человека в работу подразделения. «Публичное признание заслуг очень важно, — рассуждает Климентьева. — Оно не заменяет бонусов, так же как бонусы не могут заменить соревнования. На совете директоров мы обсуждали, стоит ли лучшего сотрудника поощрить денежной премией, но потом отказались — решили, что премия должна выдаваться отдельно».
«Призы или номинации должны иметь ценность, иначе они могут стать поводом для циничных шуток», — уверен Безручко.
«Устная благодарность и подарок, конечно, важны, но, как только человек возвращается на рабочее место, эта мотивация испаряется», — убеждена Юлия Назарова, менеджер по оценке и развитию сотрудников компании «Северсталь». Людям, по ее мнению, важно участие в проектах, которые напрямую влияют на результаты компании и дают сотрудникам новые знания и опыт: «У нас, к примеру, есть система кросс-функциональных проектов. Их суть в том, что сотрудник из одного отдела может поучаствовать в проекте другого отдела с целью получения дополнительных навыков. Главное — четко обосновать задачу, с которой ты выходишь на проект». В кризис компания также продолжила оценку руководителей и их сотрудников, чтобы те имели возможность пройти внутреннее (за счет работодателя) обучение. На взгляд Назаровой, эти механизмы более действенны, так как повышают капитализацию и профессиональный уровень человека.
Управлять эмоциями
«Я отрицательно отношусь ко многим проявлениям нематериальной мотивации, в частности совместному отдыху на природе и проч., — категоричен гендиректор сети магазинов удивительных вещей “Ле футур” Ростислав Полежко. — Но две вещи, которые практикуются в моей компании, — соцсоревнования и так называемая отрицательная мотивация — действительно эффективны». В первом случае, сверяясь с теми или иными показателями — продаж, маржи или уровня накладных расходов, — сейлз-менеджеру достаточно «перещеголять соседа» и потом быть объявленным в системе, поясняет Полежко. Отрицательная мотивация — это указание на худших и награждение их каким-нибудь смешным призом. А мотивация по типу «лучшему продавцу года — поездка в санаторий» ничего не дает, убежден Полежко.
Татьяна Готлиб, старший консультант компании Formatta, с этим не согласна: «Люди часто чувствуют себя недооцененными, что их, естественно, демотивирует. Этот фактор даже не очень-то осознается, но в любой кризисной ситуации проблемы людей могут выйти наружу». Готлиб приводит историю: в одном из медучреждений Израиля, где она работала, произошел трагический случай: пациент, страдающий психическим расстройством, расстрелял пятерых сотрудниц. Когда в диспансер приехал психолог, сотрудники стали выкладывать ему все переживания, накопившиеся за 10-12 лет, — страх перед пациентами, чувство административной незащищенности, неудовлетворенность деньгами и т. д.
«У людей есть потребность, чтобы на них обратили внимание, чтобы их выслушали, оценили, как-то выделили, — уверена Готлиб. — Это понижает уровень их тревожности. Для работодателя в этом тоже есть польза, ведь он учится управлять переживаниями подчиненных»
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/01/27/2...
В кризис, когда работники находятся не в лучшем расположении духа, а компании продолжают экономить, на первый план выходят программы нематериальной мотивации. Но действенны ли они?
Оксана Гончарова
Ведомости
27.01.2010, 13 (2531)Дырка от бублика
Ростислав Полежко
гендиректор сети магазинов удивительных вещей «Ле футур»
«У нас, например, худший сейлз награждается связкой баранок и обязательством ходить с ней весь день. Обида – серьезный фактор, прежде чем оказаться в такой роли, каждый хорошо подумает»
Работодатели ожидали, что в кризис подчиненные начнут работать интенсивнее, боясь потерять рабочие места, — говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». — Но многих это, напротив, расслабило: боясь совершить ошибки, люди стали менее активны и инициативны«. К тому же традиционная система мотивации, например вознаграждение за объемы продаж, в кризис дала сбои: когда эти программы разрабатывались, сложно было предположить, что объемы продаж упадут в несколько раз, подчеркивает эксперт.
Флажок в руки
«Система мотивации — как клавиатура: в зависимости от ситуации на ней можно сыграть любую мелодию», — полагает Ольга Бекунова, директор департамента компании «Брок-инвест-сервис», занимающейся продажей черных металлов. Еще в августе 2008 г. здесь запустили специально разработанную для сейлз-менеджеров программу дополнительной мотивации «7 шагов». Сотрудники соревновались в пяти номинациях, в каждой из которых лучшим в конце месяца вручали флажки: за успех, за результат, за настойчивость, за динамику, за достижение, за волю к победе (в этой номинации оценивалось количество клиентов, по которым прошли сделки) и за профессионализм. В конце 2009 г. были подведены итоги. Победитель, а им стала Юлия Егорова, руководительница одной из групп управления продаж, собравшая все семь флажков, получила главный приз: сувенир из черного металла с надписью «Лучший менеджер», а также подарок (в условиях конкурса он никак не фигурировал и хранился в тайне до самого конца) — жемчужный комплект (ожерелье, серьги и кольцо) стоимостью около 60 000 руб., рассказала Бекунова.
В достижении общих финансовых показателей мотивация персонала — не самое главное, считает директор департамента маркетинга «Брок-инвест-сервиса» Леонид Комаровский. Компания ожидала, что продажи упадут на 50%, в реальности они упали на 35%. «Основное снижение пришлось на I квартал 2009 г., мы работали в убыток вплоть до конца мая», — рассказывает он. То, что финансовые показатели оказались лучше ожиданий, — результат целого комплекса мер, затронувших работу не только менеджеров по продажам, но и сотрудников из маркетингового и логистического отделов, отмечает Комаровский.
Впрочем, достигать тех или иных показателей сотрудник заинтересован не только в процессе конкурса. «У нас цены на товар включают так называемые менеджерские наценки, причем у разных групп товаров они разные, — рассказывает Бекунова. — Менеджер по продажам может эту наценку сделать, а может и не сделать. Понятно, что менее хлопотно дать клиенту скидку — так часто и происходит, но в конкурсе оценивалось умение человека продавать товар по более высокой цене». От этого зависит и премия сотрудника, призналась она.
Вырасти в цене
В инвестиционной группе «Абсолют», по словам ее директора по персоналу Татьяны Климентьевой, уже второй год подряд проводят голосование за лучшего сотрудника, в ходе которого оцениваются результаты аттестации и личный вклад человека в работу подразделения. «Публичное признание заслуг очень важно, — рассуждает Климентьева. — Оно не заменяет бонусов, так же как бонусы не могут заменить соревнования. На совете директоров мы обсуждали, стоит ли лучшего сотрудника поощрить денежной премией, но потом отказались — решили, что премия должна выдаваться отдельно».
«Призы или номинации должны иметь ценность, иначе они могут стать поводом для циничных шуток», — уверен Безручко.
«Устная благодарность и подарок, конечно, важны, но, как только человек возвращается на рабочее место, эта мотивация испаряется», — убеждена Юлия Назарова, менеджер по оценке и развитию сотрудников компании «Северсталь». Людям, по ее мнению, важно участие в проектах, которые напрямую влияют на результаты компании и дают сотрудникам новые знания и опыт: «У нас, к примеру, есть система кросс-функциональных проектов. Их суть в том, что сотрудник из одного отдела может поучаствовать в проекте другого отдела с целью получения дополнительных навыков. Главное — четко обосновать задачу, с которой ты выходишь на проект». В кризис компания также продолжила оценку руководителей и их сотрудников, чтобы те имели возможность пройти внутреннее (за счет работодателя) обучение. На взгляд Назаровой, эти механизмы более действенны, так как повышают капитализацию и профессиональный уровень человека.
Управлять эмоциями
«Я отрицательно отношусь ко многим проявлениям нематериальной мотивации, в частности совместному отдыху на природе и проч., — категоричен гендиректор сети магазинов удивительных вещей “Ле футур” Ростислав Полежко. — Но две вещи, которые практикуются в моей компании, — соцсоревнования и так называемая отрицательная мотивация — действительно эффективны». В первом случае, сверяясь с теми или иными показателями — продаж, маржи или уровня накладных расходов, — сейлз-менеджеру достаточно «перещеголять соседа» и потом быть объявленным в системе, поясняет Полежко. Отрицательная мотивация — это указание на худших и награждение их каким-нибудь смешным призом. А мотивация по типу «лучшему продавцу года — поездка в санаторий» ничего не дает, убежден Полежко.
Татьяна Готлиб, старший консультант компании Formatta, с этим не согласна: «Люди часто чувствуют себя недооцененными, что их, естественно, демотивирует. Этот фактор даже не очень-то осознается, но в любой кризисной ситуации проблемы людей могут выйти наружу». Готлиб приводит историю: в одном из медучреждений Израиля, где она работала, произошел трагический случай: пациент, страдающий психическим расстройством, расстрелял пятерых сотрудниц. Когда в диспансер приехал психолог, сотрудники стали выкладывать ему все переживания, накопившиеся за 10-12 лет, — страх перед пациентами, чувство административной незащищенности, неудовлетворенность деньгами и т. д.
«У людей есть потребность, чтобы на них обратили внимание, чтобы их выслушали, оценили, как-то выделили, — уверена Готлиб. — Это понижает уровень их тревожности. Для работодателя в этом тоже есть польза, ведь он учится управлять переживаниями подчиненных»
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/01/27/2...
@темы: Криз_из...., Экономика, Для памяти, Политика, Работа, Статьи, Учеба