«Нам пришлось ломать ситуацию», — Александр Пронин, президент холдинга «Лада-сервис»
Рентабельность «Лада-сервиса» менее 0,6%, но Александр Пронин обещает, что, несмотря на кризис, в течение трех лет прибыльность его компании вырастет более чем в четыре раза
Глеб Столяров
Ведомости
16.12.2008, №238 (2260)Год назад руководители «АвтоВАЗа» вдруг вспомнили, что у компании есть уникальный актив — самая крупная в России и самая разветвленная дилерская сеть. Правда, никто не знал, что она собой представляет: больше сотни дилерских центров, разбросанных по стране, работали по собственным правилам, почти без присмотра со стороны «АвтоВАЗа». Навести в ней порядок и сделать из сети ликвидный актив поручили Александру Пронину, пришедшему на завод вместе с командой «Рособоронэкспорта» из московского дилерского бизнеса. Текущие крыши, несогласные миноритарии и руководители, долги — только начало списка вопросов, которые предстоит решить, рассказал Пронин в интервью «Ведомостям». Но о том, как он пришел на «АвтоВАЗ» и что связывает его с «Рособоронэкспортом», Пронин говорить не стал.
Биография
Родился в 1958 г. в Москве. В 1981 г. окончил факультет автоматики и электроники Московского инженерно-физического института (МИФИ).
--------------------------------------------------------------------------------
В 1981–1992 гг. работал в МИФИ на кафедре электрофизических установок, с 1986 г. – заведующий научно-исследовательского сектора института
--------------------------------------------------------------------------------
1992
руководитель научно-производственного предприятия «Политехформ», с 1995 по 2006 г. – глава одноименной торгово-промышленной группы
--------------------------------------------------------------------------------
2006
первый вице-президент по стратегическому и корпоративному управлению «АвтоВАЗа»
--------------------------------------------------------------------------------
2007
назначен президентом холдинга «Лада-сервис»
--------------------------------------------------------------------------------
«Лада-сервис»
Дилерское подразделение «Автоваза»
выручка – 40 млрд руб. (2007 г.).
объем продаж – 180 000 автомобилей (2007 г.).
100% «Лада-сервис» принадлежит «Автовазу».
В данный момент продолжается формирование «Лада-сервиса» как холдинга, который будет владеть дилерскими центрами «АвтоВАЗа». Холдингу «Лада-сервис» будет принадлежать 140 дилерских центров почти во всех регионах России, а также страховые компании «Астро-Волга» и «Ассоль».
— А почему с «АвтоВАЗа» вас направили в «Лада-сервис»?
— Я еще в должности вице-президента занялся темой розничных продаж, а когда уже представил себе масштаб… не бедствия, но проблем, то понял: нужно либо кого-то назначать, либо самому переходить. Тогда и было принято решение, что мне нужно возглавить «Лада-сервис», коли я уже погрузился в эту тему.
— То есть для вас состояние сети не было неожиданностью?
— Конечно, я имел представление, что здесь все не так просто. Но все-таки некоторые вещи… я считал, что в лучшем состоянии находятся (улыбается).
— А как вы в автобизнес попали?
— Я в бизнес пришел из науки. Как и многие, в те времена занимался, как говорится, всем подряд. И бананы завозил, и бытовой техникой торговал, а потом занялся автомобилями.
— Вы были акционером «Элекс-полюса». Остаетесь его акционером?
— Нет. В мае продал свою долю.
— Недавно было заявлено, что «АвтоВАЗ» принял решение с 26 января повысить цены на Lada. Но ведь продажи падают и будут, по прогнозам, падать дальше. Чем можете объяснить такое решение и как на него отреагирует рынок?
— Сегодня многие производители говорят о повышении цен с начала следующего года, но у «АвтоВАЗа» по сравнению с другими ситуация намного лучше. Пока продажи у нас вполне стабильны и находятся на уровне среднемесячных продаж. В октябре даже наблюдался приличный рост. В сентябре мы продали более 11 000 автомобилей, в октябре — почти 14 700, а в ноябре вновь вернулись на сентябрьский уровень. В целом это порядка 22-25% от общих продаж автомобилей Lada. В декабре — январе мы ожидаем небольшой рост. Традиционно в эти месяцы люди более активно покупают автомобили.
— Мировые автопроизводители рапортуют о снижении продаж по всему миру, у них проблемы и в России. ГАЗ останавливает производство, «Камаз» сокращает персонал — и виной всему снижение спроса из-за кризиса. Почему же продажи Lada не падают катастрофическими темпами?
— До кризиса самым растущим в России был сегмент автомобилей стоимостью от $15 000 до $30 000. Локомотивом роста было потребительское кредитование. Порядка 45% автомобилей этого класса продавались в кредит. Сейчас с кредитами — проблема, поэтому люди, которые могли бы приобрести более дорогую машину в кредит, перешли в более низкий ценовой сегмент. Доллар укрепился по отношению к рублю, и Lada получила дополнительное конкурентное преимущество, что тоже способствовало увеличению ее продаж. Я считаю, что сейчас Lada по соотношению цена/качество является оптимальным автомобилем, что, собственно, и подтверждает рынок.
— Насколько это временно?
— Если вы имеете в виду кризис, то хотелось бы надеяться, что ненадолго, но год-полтора, я считаю, — это минимум. Государство предпринимает ряд мер, на мой взгляд, очень серьезных, чтобы последствия мирового кризиса не так больно ударили по России, по его населению.
— Вы говорите: государство предпринимает меры в отношении автопрома. Что уже делается и что, вы считаете, нужно сделать?
— Это вполне конкретные меры: во-первых, увеличение пошлин на импортные автомобили. Во-вторых, я надеюсь, автопром получит финансовую поддержку в виде кредитов. Кроме этого, на мой взгляд, необходимо выделить банкам целевые ресурсы для организации потребкредитования, так как если автомобили не будут покупать, то все усилия по поддержке отрасли могут оказаться напрасными. Я совершенно согласен с [президентом группы «Онэксим» Михаилом] Прохоровым, который на страницах вашей газеты говорил о том, что нужно прокредитовать всю цепочку — от производителя до покупателя.
— Прогнозы снижения продаж по самому холдингу у вас есть?
— Мы находимся в тесном контакте с производителем и держим руку на пульсе, так как ситуация на автомобильном рынке очень непростая. Если «АвтоВАЗ» примет решение о корректировке плана производства, соответственно, и мы будем пересматривать план продаж.
— С момента создания сети прошел год. Что сделано за это время?
— Я считаю, что основные поставленные перед нами задачи мы выполнили в полном объеме. В сжатые сроки практически завершили корпоративные процедуры, связанные с формированием холдинга, в том числе осуществили передачу акций дилерских предприятий в капитал ОАО «Лада-сервис». Речь идет о передаче пакетов акций более чем 80 компаний различной организационно-правовой формы, в капитале которых присутствуют миноритарные акционеры. Мы собрали сильную менеджерскую команду для управления сетью, которая в сжатые сроки разработала и организовала внедрение единых стандартов бизнеса и системы целевых показателей дилерских предприятий. Чтобы было понятно, 15 лет эти дилерские центры фактически были представлены сами себе, многие руководители, являясь наемными менеджерами, фактически воспринимали бизнес как свой личный. Нам пришлось ломать ситуацию. В 2008 г. мы начали процесс внедрения единых стандартов на 20 предприятиях, а в 2009 г. планируем внедрить еще на 40. Кроме этого мы запустили единый корпоративный сайт, через который клиенты могут получить информацию о любой дилерской точке холдинга, оставить свои отзывы, принять участие в акциях, проводимых на федеральном уровне. Как результат — уже сегодня о «Лада-сервисе» говорят как о единой торговой сети федерального уровня.
— А команду вы как собирали?
— Среди руководителей «Лада-сервиса» много тех, кто работал со мной на «АвтоВАЗе» и потом перешел в «Лада-сервис»: Эдуард Зернин, Вадим Калюгин, Александр Новиков. У каждого из них свои задачи. Кроме этого к нам перешел гендиректор сети «Питер-Лада» Владислав Рыдаев. Его отец Борис Рыдаев стоял у истоков создания этой компании, а до того много лет проработал на ВАЗе. Он пользуется огромным авторитетом в дилерской среде, его уважительно называют «Батя». Он хорошо знает сеть и активно помогает нам в решении проблем. Влад пошел по его стопам, у него солидный опыт руководства розничным дилерским бизнесом, и у нас он возглавляет именно это направление.
— Как вы оцениваете состояние сети «Лада-сервис»? Многие, кто знаком с этой сетью, рассказывают, что сеть просто в жутком состоянии, в нее нужно очень много вкладывать и много сил положить на ее структурирование. Ваша оценка?
— В целом они правы: сил и средств придется вложить в сеть много, для того чтобы превратить ее в лидирующую, лучшую не только по количеству предприятий, но и по качеству предоставления услуг. Есть несколько острых проблем, которые придется решить в ближайшее время. Во-первых, провести ремонт зданий, так как в основном здания центров старые, текут крыши, проблемы с теплом. Основная часть центров расположена на окраинах городов. В советское время это не имело значения, так как покупатель готов был ехать в любую точку, лишь бы купить автомобиль, но сейчас — жесткая конкуренция, поэтому часть точек нам придется переносить в другие места, ближе к центру городов. В-третьих, в каждом дочернем предприятии есть еще миноритарные акционеры — и с ними тоже приходится считаться.
— Как будете решать эту проблему — покупать их доли? И кто эти миноритарии, как они реагируют на вас?
— Это в основном физические лица, чаще всего связанные с менеджментом, управляющим данным предприятием. Одинакового для всех решения нет. В каждом конкретном случае будем искать свое решение. Облегчит решение вопросов то, что у «Лада-сервиса» во всех предприятиях контрольный пакет.
— Инвестпрограмма еще не готова?
— У нас есть стратегия развития на три года, которая была принята советом директоров весной этого года. Правда, из-за кризиса ее придется пересматривать. Сейчас мы проводим аудит и оценку активов сети. До конца года, надеюсь, закончим его. Параллельно с аудитом разрабатываются бизнес-планы для каждого региона. По окончании этой работы мы конкретизируем инвестпрограмму. Возможно, какие-то центры придется закрыть, а какие-то, наоборот, приобрести.
— И сколько таких, которые нужно будет закрывать?
— Порядка 20-25%.
— Будете их продавать?
— Мы не исключаем такой возможности.
— Но у вас субъективные оценки вложений в сеть есть?
— По нашим расчетам, минимальные инвестиции в доведение сети до современных стандартов составляют порядка $100-150 млн.
— А какой общий долг всех предприятий холдинга?
— Сумма долга находится на рабочем для бизнеса уровне. Долг бывает разный. У одних это кредиторка под финансирование оборотных средств. У других это накопленные убытки. Не буду скрывать: у нас есть ряд предприятий, которые сейчас проходят процедуру банкротства, — «Тамбов-Лада», «Булгар-АвтоВАЗ».
— Когда будет готова инвестпрограмма?
— Полностью — в первой половине 2009 г. Сегодня стратегически важным этапом является создание базовых региональных центров (БРЦ). Всего мы создадим шесть БРЦ, на сегодняшний день уже функционируют два — в Санкт-Петербурге и Саратове, а в декабре откроется еще в Новосибирске. Остальные БРЦ будут запущены в 2009 г. Наша география уникальна. В России нет аналогичной дилерской сети, которая имела бы столь серьезное проникновение в регионы. И поскольку конкуренты в условиях кризиса сворачивают свои инвестпрограммы, я думаю, что они не скоро достигнут сопоставимых с нами масштабов. Наша инвестпрограмма будет направлена на развитие сервиса. Ведь машины будут дольше эксплуатироваться в связи с кризисом, и загруженность сервисов будет расти.
— По вашим данным, выручка предприятий, включенных в холдинг, в 2007 г. составляла 40 млрд руб. Она такой и останется даже после анализа и избавления от ненужных активов?
— Да, она будет расти вместе с ценой на Lada, а наша стратегическая задача — продавать в розницу 20-25% всех автомобилей, производимых «АвтоВАЗом». На рост прибыли мы, конечно, рассчитываем. Бизнес дилера держится на торговой наценке на автомобили (для Lada это 7-9%), сервисе, а также продаже допоборудования и финуслугах. А наши предприятия зарабатывают пока только на автомобильной наценке, не используя дополнительные возможности. Сейчас мы меняем эту ситуацию. Мы рассчитываем на эффект масштаба, играющий критическую роль для минимизации издержек. В начале года была создана компания — единый закупщик, основная задача которой — централизованные закупки и поставки в сеть дополнительного и сервисного оборудования. Запущена работа финансового брокера, продвигающего кредитные и страховые продукты в рамках всей сети. Таким образом, инфраструктура холдинга создана.
— И на какую прибыль рассчитываете выйти?
— Сам по себе дилерский бизнес низкорентабельный. Стратегия развития холдинга предусматривает в течение трех лет выйти на уровень 2,5% рентабельности. Сейчас она у нас менее 0,6%, т. е. нам надо вырасти по прибыльности более чем в четыре раза. Так что впереди серьезная работа по повышению эффективности.
Возможно, кризис заставит нас внести изменения в наши планы, но мы будем стремиться к этому показателю любой ценой. Как я уже сказал, мы видим потенциал роста прибыльности за счет запуска новых услуг и экономии на издержках за счет масштаба сети. Кроме того, в период кризиса открываются новые возможности. Например, наш статус дочернего предприятия «АвтоВАЗа» и федеральный масштаб сети могут быть интересны банкам для реализации заложенных автомобилей любых брендов на территории всей России.
— Что сейчас продается в салонах «Лада-сервиса», кроме Lada? «Лада-сервис» будет монобрендовой сетью или мультибрендовой?
— На стратегическом совете мы приняли решение о развитии мультибрендовой концепции с главным условием — бренды не должны конкурировать с маркой Lada. Некоторые предприятия, входящие в сеть «Лада-сервис», уже продают иномарки, но это очень маленький объем — всего около 1% от общего объема продаж. До кризиса мы видели развитие мультибренда через приобретение готовых бизнесов, еще в августе вели переговоры о покупке одной достаточно крупной мультибрендовой сети. Но сейчас все переговоры заморожены ввиду высокой неопределенности на рынке. Если с Lada сейчас все более-менее стабильно, то по иномаркам прогнозы звучат довольно тревожно.
— А можете рассказать, какую именно сеть хотели купить?
— По условиям сделки — нет.
— Вы рассматриваете вариант только поглощения другой структуры или ведете переговоры о получении статуса дилера с самими производителями?
— И тот и другой вариант рассматриваем. Но даже сейчас, я думаю, все равно правильнее было бы купить готовый бизнес. В следующем году мы, скорее всего, вернемся к изучению возможностей.
— А дистрибуцию, как «Рольф», не хотите получить?
— Спросили бы вы меня несколько месяцев назад — я бы сразу сказал: хочу. А теперь? Ну получишь ты статус дистрибутора и будешь бодро выкупать автомобили на склад.
— А идея IPO у вас была?
— Была, но опять же отвечаю в прошедшем времени. Сейчас весь рынок может переформатироваться — и об IPO и думать забудут.
— Даже планы по срокам были?
— Да, через три года, по достижении целевых показателей. Сегодня мы рассматривает и альтернативные варианты, которые могут оказаться эффективнее в сложившейся ситуации.
— Ну, например, полная продажа стратегическому инвестору?
— Это один из возможных вариантов.
— Желающие есть? «Фаворит-моторс» даже публично высказывал желание…
— Я считаю, что предложение «Фаворит-моторс» нельзя рассматривать всерьез. У меня недавно была серия встреч с руководителями инвестфондов. Они говорят: до конца следующего года вообще никаких покупок делать не будут. Я готов просто поспорить, что «Фаворит-моторс» не планировал ничего покупать. Как говорил Полонский, галстук съесть! И реальных покупателей на сегодня я не знаю.
— Но о переговорах по продаже холдинга вы знаете? Они были? И с кем?
— Лично я в переговорах не участвовал, и задачи подготовить сеть к продаже передо мной никто не ставил.
— Обсуждается также идея обмена «Ижавто» на «Лада-сервис».
— Такая идея звучала, но я в такого рода переговорах не участвовал.
— А на предмет покупки-продажи с «Соком» вы не общались?
— У меня нет таких полномочий.
— Вообще, в мировой практике сети, принадлежащие производителю, продают 10-15% автомобилей бренда и задают корпоративные стандарты…
— При разработке концепции развития холдинга мы внимательно изучили опыт Renault. Renault Retail Group (RRG), собственный дилерский холдинг производителя, контролирует порядка 22% продаж в Европе. Однако — при схожести ситуаций — у нас разные стратегические цели. Основная задача RRG — продвижение бренда Renault и формирование лояльной клиентской базы, с чем компания отлично справляется. Перед нами же «АвтоВАЗ» поставил несколько иную задачу — развитие полноценного мультибрендового дилерского бизнеса, и мы развиваемся именно в этом русле.
--------------------------------------------------------------------------------
Жизнь вне «АвтоВАЗа»
Машины
Пронин любит сам водить машины. У него две иномарки (не говорит какие), а скоро появится спортивная Lada Kalina, сделанная на заказ: «Она только на этой неделе придет. Буду по Москве ездить. Она же Porsche может обогнать, почти (улыбается). Она стоит около $30 000. Там кресла и руль спортивные, движок под 200 л. с.».
Хобби
«Давно уже увлекаюсь теннисом и бильярдом. Недавно стал боулингом увлекаться — у нас в московском и тольяттинском офисах проходят корпоративные турниры, а в следующем году хотим регионы к этому подключить — провести единый чемпионат». Уже давно Пронин — председатель попечительского совета Московской конфедерации бильярдного спорта: «[В совет] собрались те, кто очень любит бильярд <...> Хотим создать большой центр, где дети могли бы обучаться этому спорту, где можно было бы соревнования проводить».
Личные инвестиции
Пронин рассказывает, что у него есть личный бизнес в сфере недвижимости, но его подробности он держит в секрете. Рассказывает, что на него тратит не очень много времени. В «Лада-cервисе» его рабочий день — с 9 утра до 23-23.30. «Главная работа на данном этапе из Москвы делалась, но по ключевым регионам проехался и в следующем году, надеюсь, практически все центры посещу», — говорит Пронин
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/1...
Рентабельность «Лада-сервиса» менее 0,6%, но Александр Пронин обещает, что, несмотря на кризис, в течение трех лет прибыльность его компании вырастет более чем в четыре раза
Глеб Столяров
Ведомости
16.12.2008, №238 (2260)Год назад руководители «АвтоВАЗа» вдруг вспомнили, что у компании есть уникальный актив — самая крупная в России и самая разветвленная дилерская сеть. Правда, никто не знал, что она собой представляет: больше сотни дилерских центров, разбросанных по стране, работали по собственным правилам, почти без присмотра со стороны «АвтоВАЗа». Навести в ней порядок и сделать из сети ликвидный актив поручили Александру Пронину, пришедшему на завод вместе с командой «Рособоронэкспорта» из московского дилерского бизнеса. Текущие крыши, несогласные миноритарии и руководители, долги — только начало списка вопросов, которые предстоит решить, рассказал Пронин в интервью «Ведомостям». Но о том, как он пришел на «АвтоВАЗ» и что связывает его с «Рособоронэкспортом», Пронин говорить не стал.
Биография
Родился в 1958 г. в Москве. В 1981 г. окончил факультет автоматики и электроники Московского инженерно-физического института (МИФИ).
--------------------------------------------------------------------------------
В 1981–1992 гг. работал в МИФИ на кафедре электрофизических установок, с 1986 г. – заведующий научно-исследовательского сектора института
--------------------------------------------------------------------------------
1992
руководитель научно-производственного предприятия «Политехформ», с 1995 по 2006 г. – глава одноименной торгово-промышленной группы
--------------------------------------------------------------------------------
2006
первый вице-президент по стратегическому и корпоративному управлению «АвтоВАЗа»
--------------------------------------------------------------------------------
2007
назначен президентом холдинга «Лада-сервис»
--------------------------------------------------------------------------------
«Лада-сервис»
Дилерское подразделение «Автоваза»
выручка – 40 млрд руб. (2007 г.).
объем продаж – 180 000 автомобилей (2007 г.).
100% «Лада-сервис» принадлежит «Автовазу».
В данный момент продолжается формирование «Лада-сервиса» как холдинга, который будет владеть дилерскими центрами «АвтоВАЗа». Холдингу «Лада-сервис» будет принадлежать 140 дилерских центров почти во всех регионах России, а также страховые компании «Астро-Волга» и «Ассоль».
— А почему с «АвтоВАЗа» вас направили в «Лада-сервис»?
— Я еще в должности вице-президента занялся темой розничных продаж, а когда уже представил себе масштаб… не бедствия, но проблем, то понял: нужно либо кого-то назначать, либо самому переходить. Тогда и было принято решение, что мне нужно возглавить «Лада-сервис», коли я уже погрузился в эту тему.
— То есть для вас состояние сети не было неожиданностью?
— Конечно, я имел представление, что здесь все не так просто. Но все-таки некоторые вещи… я считал, что в лучшем состоянии находятся (улыбается).
— А как вы в автобизнес попали?
— Я в бизнес пришел из науки. Как и многие, в те времена занимался, как говорится, всем подряд. И бананы завозил, и бытовой техникой торговал, а потом занялся автомобилями.
— Вы были акционером «Элекс-полюса». Остаетесь его акционером?
— Нет. В мае продал свою долю.
— Недавно было заявлено, что «АвтоВАЗ» принял решение с 26 января повысить цены на Lada. Но ведь продажи падают и будут, по прогнозам, падать дальше. Чем можете объяснить такое решение и как на него отреагирует рынок?
— Сегодня многие производители говорят о повышении цен с начала следующего года, но у «АвтоВАЗа» по сравнению с другими ситуация намного лучше. Пока продажи у нас вполне стабильны и находятся на уровне среднемесячных продаж. В октябре даже наблюдался приличный рост. В сентябре мы продали более 11 000 автомобилей, в октябре — почти 14 700, а в ноябре вновь вернулись на сентябрьский уровень. В целом это порядка 22-25% от общих продаж автомобилей Lada. В декабре — январе мы ожидаем небольшой рост. Традиционно в эти месяцы люди более активно покупают автомобили.
— Мировые автопроизводители рапортуют о снижении продаж по всему миру, у них проблемы и в России. ГАЗ останавливает производство, «Камаз» сокращает персонал — и виной всему снижение спроса из-за кризиса. Почему же продажи Lada не падают катастрофическими темпами?
— До кризиса самым растущим в России был сегмент автомобилей стоимостью от $15 000 до $30 000. Локомотивом роста было потребительское кредитование. Порядка 45% автомобилей этого класса продавались в кредит. Сейчас с кредитами — проблема, поэтому люди, которые могли бы приобрести более дорогую машину в кредит, перешли в более низкий ценовой сегмент. Доллар укрепился по отношению к рублю, и Lada получила дополнительное конкурентное преимущество, что тоже способствовало увеличению ее продаж. Я считаю, что сейчас Lada по соотношению цена/качество является оптимальным автомобилем, что, собственно, и подтверждает рынок.
— Насколько это временно?
— Если вы имеете в виду кризис, то хотелось бы надеяться, что ненадолго, но год-полтора, я считаю, — это минимум. Государство предпринимает ряд мер, на мой взгляд, очень серьезных, чтобы последствия мирового кризиса не так больно ударили по России, по его населению.
— Вы говорите: государство предпринимает меры в отношении автопрома. Что уже делается и что, вы считаете, нужно сделать?
— Это вполне конкретные меры: во-первых, увеличение пошлин на импортные автомобили. Во-вторых, я надеюсь, автопром получит финансовую поддержку в виде кредитов. Кроме этого, на мой взгляд, необходимо выделить банкам целевые ресурсы для организации потребкредитования, так как если автомобили не будут покупать, то все усилия по поддержке отрасли могут оказаться напрасными. Я совершенно согласен с [президентом группы «Онэксим» Михаилом] Прохоровым, который на страницах вашей газеты говорил о том, что нужно прокредитовать всю цепочку — от производителя до покупателя.
— Прогнозы снижения продаж по самому холдингу у вас есть?
— Мы находимся в тесном контакте с производителем и держим руку на пульсе, так как ситуация на автомобильном рынке очень непростая. Если «АвтоВАЗ» примет решение о корректировке плана производства, соответственно, и мы будем пересматривать план продаж.
— С момента создания сети прошел год. Что сделано за это время?
— Я считаю, что основные поставленные перед нами задачи мы выполнили в полном объеме. В сжатые сроки практически завершили корпоративные процедуры, связанные с формированием холдинга, в том числе осуществили передачу акций дилерских предприятий в капитал ОАО «Лада-сервис». Речь идет о передаче пакетов акций более чем 80 компаний различной организационно-правовой формы, в капитале которых присутствуют миноритарные акционеры. Мы собрали сильную менеджерскую команду для управления сетью, которая в сжатые сроки разработала и организовала внедрение единых стандартов бизнеса и системы целевых показателей дилерских предприятий. Чтобы было понятно, 15 лет эти дилерские центры фактически были представлены сами себе, многие руководители, являясь наемными менеджерами, фактически воспринимали бизнес как свой личный. Нам пришлось ломать ситуацию. В 2008 г. мы начали процесс внедрения единых стандартов на 20 предприятиях, а в 2009 г. планируем внедрить еще на 40. Кроме этого мы запустили единый корпоративный сайт, через который клиенты могут получить информацию о любой дилерской точке холдинга, оставить свои отзывы, принять участие в акциях, проводимых на федеральном уровне. Как результат — уже сегодня о «Лада-сервисе» говорят как о единой торговой сети федерального уровня.
— А команду вы как собирали?
— Среди руководителей «Лада-сервиса» много тех, кто работал со мной на «АвтоВАЗе» и потом перешел в «Лада-сервис»: Эдуард Зернин, Вадим Калюгин, Александр Новиков. У каждого из них свои задачи. Кроме этого к нам перешел гендиректор сети «Питер-Лада» Владислав Рыдаев. Его отец Борис Рыдаев стоял у истоков создания этой компании, а до того много лет проработал на ВАЗе. Он пользуется огромным авторитетом в дилерской среде, его уважительно называют «Батя». Он хорошо знает сеть и активно помогает нам в решении проблем. Влад пошел по его стопам, у него солидный опыт руководства розничным дилерским бизнесом, и у нас он возглавляет именно это направление.
— Как вы оцениваете состояние сети «Лада-сервис»? Многие, кто знаком с этой сетью, рассказывают, что сеть просто в жутком состоянии, в нее нужно очень много вкладывать и много сил положить на ее структурирование. Ваша оценка?
— В целом они правы: сил и средств придется вложить в сеть много, для того чтобы превратить ее в лидирующую, лучшую не только по количеству предприятий, но и по качеству предоставления услуг. Есть несколько острых проблем, которые придется решить в ближайшее время. Во-первых, провести ремонт зданий, так как в основном здания центров старые, текут крыши, проблемы с теплом. Основная часть центров расположена на окраинах городов. В советское время это не имело значения, так как покупатель готов был ехать в любую точку, лишь бы купить автомобиль, но сейчас — жесткая конкуренция, поэтому часть точек нам придется переносить в другие места, ближе к центру городов. В-третьих, в каждом дочернем предприятии есть еще миноритарные акционеры — и с ними тоже приходится считаться.
— Как будете решать эту проблему — покупать их доли? И кто эти миноритарии, как они реагируют на вас?
— Это в основном физические лица, чаще всего связанные с менеджментом, управляющим данным предприятием. Одинакового для всех решения нет. В каждом конкретном случае будем искать свое решение. Облегчит решение вопросов то, что у «Лада-сервиса» во всех предприятиях контрольный пакет.
— Инвестпрограмма еще не готова?
— У нас есть стратегия развития на три года, которая была принята советом директоров весной этого года. Правда, из-за кризиса ее придется пересматривать. Сейчас мы проводим аудит и оценку активов сети. До конца года, надеюсь, закончим его. Параллельно с аудитом разрабатываются бизнес-планы для каждого региона. По окончании этой работы мы конкретизируем инвестпрограмму. Возможно, какие-то центры придется закрыть, а какие-то, наоборот, приобрести.
— И сколько таких, которые нужно будет закрывать?
— Порядка 20-25%.
— Будете их продавать?
— Мы не исключаем такой возможности.
— Но у вас субъективные оценки вложений в сеть есть?
— По нашим расчетам, минимальные инвестиции в доведение сети до современных стандартов составляют порядка $100-150 млн.
— А какой общий долг всех предприятий холдинга?
— Сумма долга находится на рабочем для бизнеса уровне. Долг бывает разный. У одних это кредиторка под финансирование оборотных средств. У других это накопленные убытки. Не буду скрывать: у нас есть ряд предприятий, которые сейчас проходят процедуру банкротства, — «Тамбов-Лада», «Булгар-АвтоВАЗ».
— Когда будет готова инвестпрограмма?
— Полностью — в первой половине 2009 г. Сегодня стратегически важным этапом является создание базовых региональных центров (БРЦ). Всего мы создадим шесть БРЦ, на сегодняшний день уже функционируют два — в Санкт-Петербурге и Саратове, а в декабре откроется еще в Новосибирске. Остальные БРЦ будут запущены в 2009 г. Наша география уникальна. В России нет аналогичной дилерской сети, которая имела бы столь серьезное проникновение в регионы. И поскольку конкуренты в условиях кризиса сворачивают свои инвестпрограммы, я думаю, что они не скоро достигнут сопоставимых с нами масштабов. Наша инвестпрограмма будет направлена на развитие сервиса. Ведь машины будут дольше эксплуатироваться в связи с кризисом, и загруженность сервисов будет расти.
— По вашим данным, выручка предприятий, включенных в холдинг, в 2007 г. составляла 40 млрд руб. Она такой и останется даже после анализа и избавления от ненужных активов?
— Да, она будет расти вместе с ценой на Lada, а наша стратегическая задача — продавать в розницу 20-25% всех автомобилей, производимых «АвтоВАЗом». На рост прибыли мы, конечно, рассчитываем. Бизнес дилера держится на торговой наценке на автомобили (для Lada это 7-9%), сервисе, а также продаже допоборудования и финуслугах. А наши предприятия зарабатывают пока только на автомобильной наценке, не используя дополнительные возможности. Сейчас мы меняем эту ситуацию. Мы рассчитываем на эффект масштаба, играющий критическую роль для минимизации издержек. В начале года была создана компания — единый закупщик, основная задача которой — централизованные закупки и поставки в сеть дополнительного и сервисного оборудования. Запущена работа финансового брокера, продвигающего кредитные и страховые продукты в рамках всей сети. Таким образом, инфраструктура холдинга создана.
— И на какую прибыль рассчитываете выйти?
— Сам по себе дилерский бизнес низкорентабельный. Стратегия развития холдинга предусматривает в течение трех лет выйти на уровень 2,5% рентабельности. Сейчас она у нас менее 0,6%, т. е. нам надо вырасти по прибыльности более чем в четыре раза. Так что впереди серьезная работа по повышению эффективности.
Возможно, кризис заставит нас внести изменения в наши планы, но мы будем стремиться к этому показателю любой ценой. Как я уже сказал, мы видим потенциал роста прибыльности за счет запуска новых услуг и экономии на издержках за счет масштаба сети. Кроме того, в период кризиса открываются новые возможности. Например, наш статус дочернего предприятия «АвтоВАЗа» и федеральный масштаб сети могут быть интересны банкам для реализации заложенных автомобилей любых брендов на территории всей России.
— Что сейчас продается в салонах «Лада-сервиса», кроме Lada? «Лада-сервис» будет монобрендовой сетью или мультибрендовой?
— На стратегическом совете мы приняли решение о развитии мультибрендовой концепции с главным условием — бренды не должны конкурировать с маркой Lada. Некоторые предприятия, входящие в сеть «Лада-сервис», уже продают иномарки, но это очень маленький объем — всего около 1% от общего объема продаж. До кризиса мы видели развитие мультибренда через приобретение готовых бизнесов, еще в августе вели переговоры о покупке одной достаточно крупной мультибрендовой сети. Но сейчас все переговоры заморожены ввиду высокой неопределенности на рынке. Если с Lada сейчас все более-менее стабильно, то по иномаркам прогнозы звучат довольно тревожно.
— А можете рассказать, какую именно сеть хотели купить?
— По условиям сделки — нет.
— Вы рассматриваете вариант только поглощения другой структуры или ведете переговоры о получении статуса дилера с самими производителями?
— И тот и другой вариант рассматриваем. Но даже сейчас, я думаю, все равно правильнее было бы купить готовый бизнес. В следующем году мы, скорее всего, вернемся к изучению возможностей.
— А дистрибуцию, как «Рольф», не хотите получить?
— Спросили бы вы меня несколько месяцев назад — я бы сразу сказал: хочу. А теперь? Ну получишь ты статус дистрибутора и будешь бодро выкупать автомобили на склад.
— А идея IPO у вас была?
— Была, но опять же отвечаю в прошедшем времени. Сейчас весь рынок может переформатироваться — и об IPO и думать забудут.
— Даже планы по срокам были?
— Да, через три года, по достижении целевых показателей. Сегодня мы рассматривает и альтернативные варианты, которые могут оказаться эффективнее в сложившейся ситуации.
— Ну, например, полная продажа стратегическому инвестору?
— Это один из возможных вариантов.
— Желающие есть? «Фаворит-моторс» даже публично высказывал желание…
— Я считаю, что предложение «Фаворит-моторс» нельзя рассматривать всерьез. У меня недавно была серия встреч с руководителями инвестфондов. Они говорят: до конца следующего года вообще никаких покупок делать не будут. Я готов просто поспорить, что «Фаворит-моторс» не планировал ничего покупать. Как говорил Полонский, галстук съесть! И реальных покупателей на сегодня я не знаю.
— Но о переговорах по продаже холдинга вы знаете? Они были? И с кем?
— Лично я в переговорах не участвовал, и задачи подготовить сеть к продаже передо мной никто не ставил.
— Обсуждается также идея обмена «Ижавто» на «Лада-сервис».
— Такая идея звучала, но я в такого рода переговорах не участвовал.
— А на предмет покупки-продажи с «Соком» вы не общались?
— У меня нет таких полномочий.
— Вообще, в мировой практике сети, принадлежащие производителю, продают 10-15% автомобилей бренда и задают корпоративные стандарты…
— При разработке концепции развития холдинга мы внимательно изучили опыт Renault. Renault Retail Group (RRG), собственный дилерский холдинг производителя, контролирует порядка 22% продаж в Европе. Однако — при схожести ситуаций — у нас разные стратегические цели. Основная задача RRG — продвижение бренда Renault и формирование лояльной клиентской базы, с чем компания отлично справляется. Перед нами же «АвтоВАЗ» поставил несколько иную задачу — развитие полноценного мультибрендового дилерского бизнеса, и мы развиваемся именно в этом русле.
--------------------------------------------------------------------------------
Жизнь вне «АвтоВАЗа»
Машины
Пронин любит сам водить машины. У него две иномарки (не говорит какие), а скоро появится спортивная Lada Kalina, сделанная на заказ: «Она только на этой неделе придет. Буду по Москве ездить. Она же Porsche может обогнать, почти (улыбается). Она стоит около $30 000. Там кресла и руль спортивные, движок под 200 л. с.».
Хобби
«Давно уже увлекаюсь теннисом и бильярдом. Недавно стал боулингом увлекаться — у нас в московском и тольяттинском офисах проходят корпоративные турниры, а в следующем году хотим регионы к этому подключить — провести единый чемпионат». Уже давно Пронин — председатель попечительского совета Московской конфедерации бильярдного спорта: «[В совет] собрались те, кто очень любит бильярд <...> Хотим создать большой центр, где дети могли бы обучаться этому спорту, где можно было бы соревнования проводить».
Личные инвестиции
Пронин рассказывает, что у него есть личный бизнес в сфере недвижимости, но его подробности он держит в секрете. Рассказывает, что на него тратит не очень много времени. В «Лада-cервисе» его рабочий день — с 9 утра до 23-23.30. «Главная работа на данном этапе из Москвы делалась, но по ключевым регионам проехался и в следующем году, надеюсь, практически все центры посещу», — говорит Пронин
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/1...
@темы: Экономика, Авто, Новости, Точка зрения