«Мы виноваты перед пассажирами», — Борис Абрамович, гендиректор «Красэйр», председатель наблюдательного совета «Эйрюнион»
Совладелец «Эйрюнион» Борис Абрамович впервые рассказал, почему эта компания потерпела крах и чем, потеряв ее, он теперь будет заниматься
Анастасия Дагаева
Ведомости
13.10.2008, №193 (2215)Братья Борис и Александр Абрамовичи — уникальные люди в авиационной индустрии России. Им удалось скупить больше всех компаний («Красэйр», «Домодедовские авиалинии», «Самара», «Омскавиа»). А пару месяцев назад, после 20 лет работы в отрасли, они стали первыми разорившимися бизнесменами в российской авиации. Уйти по-английски Абрамовичам не удалось: когда 20 августа «Домодедово» перестало отправлять рейсы «Эйрюнион» из-за его многомиллионных долгов, в аэропорту скопилось почти 3500 пассажиров. Чиновникам пришлось созвать оперативный штаб, который взял на себя управление «Эйрюнион». Премьер-министр Владимир Путин выделил из Росрезерва 24 000 т керосина, а его заместитель Сергей Иванов ездил в «Домодедово» успокаивать людей. Совладелец «Эйрюнион» Борис Абрамович в телефонном интервью «Ведомостям» попытался проанализировать случившееся.
Биография
Родился в 1960 г. в Красноярске. В 1983 г. окончил Рижский институт гражданской авиации, начал работать в аэропорту «Северный» (Красноярск)
--------------------------------------------------------------------------------
1986
главный инженер авиационного
завода № 67
--------------------------------------------------------------------------------
1988
начальник авиационно-технической базы аэропорта «Черемшанка» (Красноярск)
--------------------------------------------------------------------------------
1990
замначальника управления гражданской авиации
--------------------------------------------------------------------------------
1995
гендиректор авиакомпании «Сибавиатранс»
--------------------------------------------------------------------------------
1998
гендиректор авиакомпании «Красэйр»
--------------------------------------------------------------------------------
2005
возглавил наблюдательный совет альянса «Эйрюнион»
— Почему вы довели ситуацию с «Эйрюнион» до такого состояния: множество людей, купивших у вас билеты, были вынуждены сутками томиться в аэропортах, а сами вы лишились бизнеса?
— На месте «Эйрюнион» сейчас может оказаться не одна компания. Например, в «Дальавиа» нас с Александром нет, а проблемы те же. Отрасль пребывает в системном кризисе. Чиновникам надо принимать быстро много мер. Надо укрупняться быстро, пошлины на авиатехнику отменять быстро, аппетиты монополий укрощать быстро, и не только в части заправки топливом. И опять тот же фактор времени. Я до сих пор сильно переживаю по поводу того, что не смогли должным образом выполнить свои обязательства перед пассажирами. Какие бы мы ни находили объективные причины произошедшего, нашим клиентам ничего не докажешь. Да им этого и не надо. Они не смогли вовремя вылететь. И мы перед ними виноваты.
— Но почему вы продолжали продавать билеты, понимая, что у компании серьезные, практически неразрешимые проблемы?
— Если кто-то думает, что мы начали останавливаться, но при этом продолжали продавать билеты, — это полный бред! Продажа прекратилась после задержек «Красэйр» в «Домодедово» в августе. Но на высокий сезон билеты раскупаются за полгода вперед.
— После массовой задержки рейсов в «Домодедово» вы как будто затаились — никаких заявлений не делали, где находитесь, не известно, даже сейчас мы с вами не лично встречаемся, а по телефону разговариваем…
— Не так. Мы сами информировали чиновников о сложившейся ситуации. А потом вместе — и чиновники, и бизнес, и я — думали, как разрулить ее. И создание антикризисного штаба как раз показывает, что боролись общими усилиями. Мы со своей стороны что могли, то и делали. Но уже с приходом «Атлант-союза» и [руководителя антикризисного штаба] Виталия Ванцева моего активного участия не требовалось. И это правильно, потому что руководить процессом должен был один человек, принимающий экстренные решения. Но я и сейчас много чем на самом деле занимаюсь. Решаю вопросы, касающиеся персонала, долгов.
— То есть информация о том, что вы покинули Россию, неверна?
— Никогда такой мысли не было. Я продолжаю жить и работать в Москве.
— К рассмотрению причин и последствий задержек рейсов подключились правоохранительные органы. По фактам задержек возбуждаются уголовные дела. Вас вызывают по ним?
— Уголовные дела комментировать не буду. Силовые структуры, которые сейчас занимаются вопросами остановки компаний, сделают соответствующие выводы. И мы готовы принять эти выводы и ответить на те вопросы, которые они зададут.
— Риск возбуждения уголовных дел в отношении вас есть?
— Я все сказал по уголовным делам.
— Тогда скажите, в чем был ваш личный просчет, который привел к краху вашего бизнеса?
— Альянс «Эйрюнион» на базе пяти компаний появился в 2004 г. Сами по себе активы «Домодедовских авиалиний» (ДАЛ), «Самары», «Омскавиа» ничего не стоили, давно не финансировались. Наша цель была консолидировать активы не очень благополучных региональных перевозчиков, создать крупного игрока на авиарынке с разветвленной маршрутной сетью, увеличивающего транзитный потенциал России, и динамично развиваться. Моя главная ошибка в том, что я рассчитывал сделать четкую конструкцию быстро и получить от нее соответствующую синергию. Оказалось, что это иллюзия. Мы рассчитывали, что сможем создать единую компанию за шесть месяцев. В итоге срок растянулся до трех лет и для такой неопределенной структуры оказался губительным.
— А риска в том, чтобы объединять неблагополучные, убыточные компании, вы не видели?
— Мы не объединяли убытки, мы объединяли компании, часть которых была в тяжелом финансовом положении, но был лидер — «Красэйр». Мы доказывали в своих расчетах, какой ожидается эффект от объединения, какова будет доходность, прибыльность компании. При правильном объединении и стыковке маршрутной сети и правильном использовании соответствующего парка этот эффект как раз и получался. При объединении маршрутной сети уменьшаются издержки, сеть обрабатывается меньшим количеством самолетов. Парк получается экономически выгодным, что в итоге дает источники финансирования для его обновления.
— Но как раз парк и был одним из слабых мест «Эйрюнион» — старые самолеты…
— Существующий парк был не самый лучший, но по экономике он выдерживал. И компании не стремились менять Ту-154, потому что они вписывались в ту ценовую политику на рынке. А вот парк ДАЛ уже тогда не вписывался ни в какую экономику. Он состоял из Ил-62. Этот самолет себя не окупал, хоть стоя пассажиров в нем вези. Мы, где могли, замещали Ил-62 на Ту-154. Начали решать вопросы по семейству Boeing. Вот знаете, почему «Сибирь» так быстро решает проблему реновации парка? Потому что решения нужно принимать оперативно. А у нас был период, когда полгода рассматривалась программа по Ан-148. В результате покупку этих самолетов чиновники нам не одобрили несмотря на то, что уже были контракты на руках.
— Вы сказали, что было важно объединить все быстро. А когда поняли, что сроки затягиваются, что стали предпринимать?
— У нас уже не было обратного пути. Где-то указы президента и постановления правительства согласовываются, где-то оценки идут. И что нам делать? Сказать на этапе согласования документов: знаете, мы тут передумали объединяться? Если бы на первом этапе мы понимали, что процесс будет не таким быстрым и все это упрется в бюрократическую процедуру, возможно, мы бы принимали другие решения. Может быть, прекратили заниматься финансовым оздоровлением ДАЛ, «Самары» и «Омскавиа». И просто нарастили бы число маршрутов у «Красэйр». Но мы стали заложниками выбранного пути. В России нет нормативной базы, которая бы позволяла разным авиакомпаниям оперировать единым парком. Там, где можно было на линии поставить Boeing или Ту-154, нам приходилось летать на Ил-62, потому что это был маршрут ДАЛ под аккредитацию этого самолета. Сумасшедшие издержки! Где-то надо было держать дополнительный персонал, потому что было пять самостоятельных юрлиц.
— Говорят, что Минтранс и Минэкономразвития были сторонниками создания «Эйрюнион». Почему же при такой поддержке вам не удалось реализовать проект?
— Не знаю. Я думаю, что оппонентов создания «Эйрюнион» было достаточно много. Отдельные операторы на рынке видели угрозу собственной эффективности. Да, Минтранс и Минэкономразвития нас поддерживали. Мы ведь не случайно пришли к мысли, что надо создать крупную компанию с негосударственным контролем. Все для того, чтобы достойно конкурировать с другой крупной компанией, но с госучастием. Это было бы действительно по-рыночному — конструктивная реальная конкуренция, а не соревнование чиновников-лоббистов в советах директоров.
— А кто были эти оппоненты?
— Это и так понятно. Я думаю, что ресурс у тех, кто не хотел, тоже был достаточный. Из-за этого процесс и затягивался. Не может быть так, что индустрия и государство понимают важность проекта, а процесс идет медленно…
— Вы имеете в виду «Аэрофлот»?
— Я не хочу тыкать пальцем в небо, кто больше прикладывал усилий, чтобы процесс затягивался. Но, возможно, что «Аэрофлот» был не заинтересован в появлении конкурента…
— А «Сибирь»?
— Не думаю. Никто открыто о себе не заявлял. Но палки в колеса кто-то вставлял, и мы это чувствовали, а вы видели, что процессы не двигаются.
— Почему со стороны Росимущества было противостояние? В итоге оно и стало главным вашим оппонентом.
— Я бы не назвал позицию Росимущества противостоянием. Мне кажется, просто у тех чиновников, которые тогда работали, не было индустриального понимания [по созданию «Эйрюнион»], а был формальный подход. Возможно, боязнь ответственности: ведь стоял вопрос передачи контрольного пакета частным акционерам. Не каждый чиновник может оценить ситуацию и выработать свою позицию. Мне кажется, что такой формат объединения [с контролем у частных лиц] был предложен впервые и такая осторожная неспешная позиция чиновников на том этапе, бесспорно, негативно сказалась на судьбе проекта.
— Многие участники рынка, кредиторы отмечают, что «Эйрюнион» стал накапливать долги с 2006 г. Что тогда произошло?
— На момент создания альянса единственным успешным предприятием была «Красэйр». ДАЛ, «Самара» были нефинансируемыми компаниями, требующими значительных инвестиций. «Красэйр» в меру возможностей поддерживала этот конгломерат. Но бесконечно тянуть эту лямку компания не могла. И в конце 2006 — начале 2007 г. текущей ликвидности «Красэйр» не стало хватать. «Красэйр» начала занимать для того, чтобы поддержать другие компании альянса. Но мы при этом платили зарплату, налоги, обеспечивали безопасность, содержали парк. У нас не было ни одной проблемы с банком, у «Красэйр» была хорошая кредитная история.
— Так почему же, несмотря на копившиеся финансовые проблемы, вы продолжали кредитоваться? Шли ва-банк?
— Ва-банк не шли. Но одно другое тянет. Проблема в чем? Мы взяли компании, у которых было много дорогих коротких кредитов. И когда пришло время их рефинансировать, возникло две проблемы. Напряжение с ликвидностью у банков — и они рисковые кредиты уже не рефинансировали; и отсутствие обеспечения у перевозчиков — у всех, не только у «Эйрюнион». Если раньше мы могли спокойно отдавать под обеспечение российские самолеты и получать кредиты, то с ростом цен на керосин вся авиационная техника обесценилась.
— А почему не удалось спасти ситуацию, уже когда в партнерах были «Ростехнологии»?
— Во второй раз мы просто не успели доделать. Не хватило финансовой устойчивости. Что здесь делать? Просто встали. Мы все свои проблемы засветили, когда поняли, что ситуация на рынке усугубила нашу финансовую устойчивость. И подняли вопрос о рефинансировании наших текущих обязательств. Я до сих пор уверен, что если бы было принято решение о рефинансировании кредитного портфеля, то смогли бы избежать коллапса, обеспечить преемственность бизнеса, сохранить маршрутную сеть, лояльность пассажиров. Я уверен, что по затратам это гораздо меньше, чем сегодня инвестировать в новые компании, в возрождение этой сети.
— А сколько требовалось для рефинансирования?
— Около 10-12 млрд руб. Причем сумма могла поступать поэтапно, не сразу.
— О рефинансировании речь стала идти после того, как к созданию «Эйрюнион» подключились «Ростехнологии»?
— Мы озадачились этим, когда начался рост цен на керосин, — с конца 2007 г. Когда стало проблемно закрывать текущие обязательства. Нам хватало средств, чтобы обслуживать себя, но не хватало, чтобы обслуживать обязательства. Надо было рефинансировать их. Решить этот вопрос не удалось из-за кризиса ликвидности и роста цен на керосин. Мы решили рефинансировать свои обязательства, понимая, что есть проблема обеспечения. А какое оно может быть при падающем рынке? Банки оценивали для себя риски, и они оказались высоки.
— А еще есть версия: когда вы поняли, что не удастся получить контроль в новой авиакомпании, то и начали копить долги, а заодно и выводить активы.
— Мы из тех сумасшедших владельцев, которые активы не выводили. Как говорил классик: мелочь по карманам не тырим. Для нас всегда была важна общая капитализация тех активов, в которых мы участвуем. И ни одного актива никогда из компаний не выводилось! Более того, в отличие от своего партнера — государства — мы свои активы закладывали в виде обеспечения, для того чтобы привлечь деньги в эти компании.
— Но налоговики подозревают частных акционеров «Эйрюнион» в снижении налогооблагаемой базы и выводе активов, так как самолеты, которые использовали ваши авиакомпании, находились в собственности сети офшорных компаний, различных ООО. Зачем они?
— Мы изначально приобретали компании с той корпоративной структурой, которая у них была. Ничего нового мы не делали. Если собственники — офшоры, то мы покупали активы у офшоров. Что касается претензии налоговиков. Я полностью уверен, что наш финансовый менеджмент делал все правильно. Что мы и доказываем в арбитраже. Уверен, мы сможем доказать, что никаких схем уводов-приводов нет.
— Но тогда возникает вопрос: откуда у Абрамовичей деньги на венгерского перевозчика Malev?
— Я из кармана мешок денег не достал и туда не принес. Я взял деньги на другие активы не в «Красэйр», ДАЛ или «Самаре». Я не из тех людей, которые перекладывают средства из одного бизнеса в другой. Все компании, где я участвую, самофинансируемые. Если в каком-то бизнесе появляется проблема, мы решаем ее в рамках этого бизнеса. А если кто-то считает, что деньги были взяты в одной компании, чтобы на них купить другую, — полный бред! Что касается Malev, то это структурированная сделка совместно с ВЭБом, причем все это публиковалось, и в вашей газете в том числе. Сделка в европейском стиле — с финансовым партнером, как это положено. Совершенно понятная, прозрачная. Ни у кого вопросов не вызывала и в будущем не вызовет. Все, что требовалось с моей стороны, я взял из личных средств. Я 20 лет в бизнесе и, поверьте мне, мог получить какие-то собственные активы, кредиты, для того чтобы вкладывать их в новый бизнес.
— Помимо авиационных активов есть какие-то другие?
— Завода, выпускающего алкогольные напитки, у меня нет. Алюминиевого завода тоже нет.
— Может, что-то строите или занимаетесь ритейлом?
— Без комментариев. Кроме авиационного бизнеса, ничем не занимался.
— Malev не собираетесь продавать?
— Не планируется. А все эти разговоры о том, что Мalev — успешная компания, преувеличены. Она, как любая европейская авиакомпания, имеет те же проблемы, которые есть на рынке, — и кризис ликвидности, и дорогое топливо. У Мalev очень много проблем. Но отличие этой компании в том, что она уже была структурированной с точки зрения расходов, управления, активов и проч., как-то подготовлена к такому кризису, потому что ее не надо было ни с кем объединять и пытаться чего-то оптимизировать. И, конечно, мы за полтора года провели большую работу по сокращению издержек. Сейчас Маlev занимается перестройкой флота — приобретает самолеты меньшей емкости. А также занимаемся корректировкой маршрутной сети. Перевозчик отказывается от длинных рейсов в США, Канаду, но увеличивает короткие по Восточной Европе.
— А как заявленные планы, что по итогам 2008 г. у компании будет прибыль?
— Сейчас идет корректировка бизнес-плана, связанная с тем, что структура издержек стала другой. Как и в других авиакомпаниях, там сокращается персонал. По итогам 2008 г. в мировой авиаотрасли ожидается убыток порядка $6,2 млрд. Сколько людей будет сокращено? Сколько самолетов будет выставлено на рынок?
— Дополнительных средств на Malev не потребуется?
— Всем авиакомпаниям нужны дополнительные деньги. Malev не исключение.
— Понятно сколько?
— Посмотрим, как надолго затянется кризис.
— История с «Эйрюнион» негативно отразилась на Sky Express. У компании тоже обнаружили долг. Как обстоят дела с этим активом?
— В итоге выяснилось, что никаких долгов нет. Нельзя связывать два этих актива. У Sky Express совершенно другое позиционирование. А вообще вопросы по Sky Express надо задавать Sky Express.
— Но вы же совладелец?
— Что касается моего присутствия в этой компании, то мне интереснее быть консультантом, чем я и занимаюсь достаточно давно. Компания имеет свою структуру акционеров, там есть, в частности, ЕБРР. Меня в акционерах нет.
— Какой процент акций из частного пакета «Красэйр» заложен? И где?
— Не комментирую. Я уже говорил: свои доли в компаниях мы закладывали, чтобы привлекать кредиты. Та же история и с акциями «Сибавиатранса», «Омскавиа», красноярского аэропорта «Емельяново».
— Что будет с вашими пакетами «Красэйр», ДАЛ, «Самары»?
— Не знаю.
— Говорят, «Ростехнологии» попросили у вас эти пакеты и вы их уже отдали…
— Что будет дальше, зависит от того, как будет формироваться новая конструкция. Не берусь прогнозировать.
— А стать совладельцем нового авиационного холдинга можете?
— Насколько я понимаю, корпоративная структура заявлена — «Ростехнологии», правительство Москвы.
— Но участие новых акционеров не исключается…
— Меня там нет.
— Как бы вы оценили тандем Чемезов — Лужков?
— Это очень сильный тандем. Это наиболее удачный выход из ситуации. У них достаточно ресурсов. И сейчас многое зависит от того, как будет организован процесс создания холдинга, как будет выстроена стратегия, какой будет подобран менеджмент. Хорошо, что там есть Ванцев. Он очень сильный менеджер. Я искренне желаю, чтобы им все удалось.
— Каковы ваши планы на будущее?
— Сейчас меня заботит не это. Мне важно сейчас максимально сгладить последствия произошедшего. Чтобы не осталось людей, выброшенных на улицу. Чтобы с кредиторами удалось рассчитаться.
— В российской авиации останетесь?
— Так сложилось, что за все годы участия в бизнесе я, кроме авиации, ничем не занимался. Чем я смогу заниматься помимо авиации? Пока я себя в другой сфере не вижу.
--------------------------------------------------------------------------------
Чем владеют Абрамовичи
Братьям Абрамовичам и связанным с ними структурам принадлежит около 40% акций «Красэйр», 48,6% «Домодедовских авиалиний», около 40% «Самары», около 70% «Омскавиа», 100% «Сибавиатранса», около 40% красноярского аэропорта «Емельяново», 49% венгерского перевозчика Malev
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/1...
Совладелец «Эйрюнион» Борис Абрамович впервые рассказал, почему эта компания потерпела крах и чем, потеряв ее, он теперь будет заниматься
Анастасия Дагаева
Ведомости
13.10.2008, №193 (2215)Братья Борис и Александр Абрамовичи — уникальные люди в авиационной индустрии России. Им удалось скупить больше всех компаний («Красэйр», «Домодедовские авиалинии», «Самара», «Омскавиа»). А пару месяцев назад, после 20 лет работы в отрасли, они стали первыми разорившимися бизнесменами в российской авиации. Уйти по-английски Абрамовичам не удалось: когда 20 августа «Домодедово» перестало отправлять рейсы «Эйрюнион» из-за его многомиллионных долгов, в аэропорту скопилось почти 3500 пассажиров. Чиновникам пришлось созвать оперативный штаб, который взял на себя управление «Эйрюнион». Премьер-министр Владимир Путин выделил из Росрезерва 24 000 т керосина, а его заместитель Сергей Иванов ездил в «Домодедово» успокаивать людей. Совладелец «Эйрюнион» Борис Абрамович в телефонном интервью «Ведомостям» попытался проанализировать случившееся.
Биография
Родился в 1960 г. в Красноярске. В 1983 г. окончил Рижский институт гражданской авиации, начал работать в аэропорту «Северный» (Красноярск)
--------------------------------------------------------------------------------
1986
главный инженер авиационного
завода № 67
--------------------------------------------------------------------------------
1988
начальник авиационно-технической базы аэропорта «Черемшанка» (Красноярск)
--------------------------------------------------------------------------------
1990
замначальника управления гражданской авиации
--------------------------------------------------------------------------------
1995
гендиректор авиакомпании «Сибавиатранс»
--------------------------------------------------------------------------------
1998
гендиректор авиакомпании «Красэйр»
--------------------------------------------------------------------------------
2005
возглавил наблюдательный совет альянса «Эйрюнион»
— Почему вы довели ситуацию с «Эйрюнион» до такого состояния: множество людей, купивших у вас билеты, были вынуждены сутками томиться в аэропортах, а сами вы лишились бизнеса?
— На месте «Эйрюнион» сейчас может оказаться не одна компания. Например, в «Дальавиа» нас с Александром нет, а проблемы те же. Отрасль пребывает в системном кризисе. Чиновникам надо принимать быстро много мер. Надо укрупняться быстро, пошлины на авиатехнику отменять быстро, аппетиты монополий укрощать быстро, и не только в части заправки топливом. И опять тот же фактор времени. Я до сих пор сильно переживаю по поводу того, что не смогли должным образом выполнить свои обязательства перед пассажирами. Какие бы мы ни находили объективные причины произошедшего, нашим клиентам ничего не докажешь. Да им этого и не надо. Они не смогли вовремя вылететь. И мы перед ними виноваты.
— Но почему вы продолжали продавать билеты, понимая, что у компании серьезные, практически неразрешимые проблемы?
— Если кто-то думает, что мы начали останавливаться, но при этом продолжали продавать билеты, — это полный бред! Продажа прекратилась после задержек «Красэйр» в «Домодедово» в августе. Но на высокий сезон билеты раскупаются за полгода вперед.
— После массовой задержки рейсов в «Домодедово» вы как будто затаились — никаких заявлений не делали, где находитесь, не известно, даже сейчас мы с вами не лично встречаемся, а по телефону разговариваем…
— Не так. Мы сами информировали чиновников о сложившейся ситуации. А потом вместе — и чиновники, и бизнес, и я — думали, как разрулить ее. И создание антикризисного штаба как раз показывает, что боролись общими усилиями. Мы со своей стороны что могли, то и делали. Но уже с приходом «Атлант-союза» и [руководителя антикризисного штаба] Виталия Ванцева моего активного участия не требовалось. И это правильно, потому что руководить процессом должен был один человек, принимающий экстренные решения. Но я и сейчас много чем на самом деле занимаюсь. Решаю вопросы, касающиеся персонала, долгов.
— То есть информация о том, что вы покинули Россию, неверна?
— Никогда такой мысли не было. Я продолжаю жить и работать в Москве.
— К рассмотрению причин и последствий задержек рейсов подключились правоохранительные органы. По фактам задержек возбуждаются уголовные дела. Вас вызывают по ним?
— Уголовные дела комментировать не буду. Силовые структуры, которые сейчас занимаются вопросами остановки компаний, сделают соответствующие выводы. И мы готовы принять эти выводы и ответить на те вопросы, которые они зададут.
— Риск возбуждения уголовных дел в отношении вас есть?
— Я все сказал по уголовным делам.
— Тогда скажите, в чем был ваш личный просчет, который привел к краху вашего бизнеса?
— Альянс «Эйрюнион» на базе пяти компаний появился в 2004 г. Сами по себе активы «Домодедовских авиалиний» (ДАЛ), «Самары», «Омскавиа» ничего не стоили, давно не финансировались. Наша цель была консолидировать активы не очень благополучных региональных перевозчиков, создать крупного игрока на авиарынке с разветвленной маршрутной сетью, увеличивающего транзитный потенциал России, и динамично развиваться. Моя главная ошибка в том, что я рассчитывал сделать четкую конструкцию быстро и получить от нее соответствующую синергию. Оказалось, что это иллюзия. Мы рассчитывали, что сможем создать единую компанию за шесть месяцев. В итоге срок растянулся до трех лет и для такой неопределенной структуры оказался губительным.
— А риска в том, чтобы объединять неблагополучные, убыточные компании, вы не видели?
— Мы не объединяли убытки, мы объединяли компании, часть которых была в тяжелом финансовом положении, но был лидер — «Красэйр». Мы доказывали в своих расчетах, какой ожидается эффект от объединения, какова будет доходность, прибыльность компании. При правильном объединении и стыковке маршрутной сети и правильном использовании соответствующего парка этот эффект как раз и получался. При объединении маршрутной сети уменьшаются издержки, сеть обрабатывается меньшим количеством самолетов. Парк получается экономически выгодным, что в итоге дает источники финансирования для его обновления.
— Но как раз парк и был одним из слабых мест «Эйрюнион» — старые самолеты…
— Существующий парк был не самый лучший, но по экономике он выдерживал. И компании не стремились менять Ту-154, потому что они вписывались в ту ценовую политику на рынке. А вот парк ДАЛ уже тогда не вписывался ни в какую экономику. Он состоял из Ил-62. Этот самолет себя не окупал, хоть стоя пассажиров в нем вези. Мы, где могли, замещали Ил-62 на Ту-154. Начали решать вопросы по семейству Boeing. Вот знаете, почему «Сибирь» так быстро решает проблему реновации парка? Потому что решения нужно принимать оперативно. А у нас был период, когда полгода рассматривалась программа по Ан-148. В результате покупку этих самолетов чиновники нам не одобрили несмотря на то, что уже были контракты на руках.
— Вы сказали, что было важно объединить все быстро. А когда поняли, что сроки затягиваются, что стали предпринимать?
— У нас уже не было обратного пути. Где-то указы президента и постановления правительства согласовываются, где-то оценки идут. И что нам делать? Сказать на этапе согласования документов: знаете, мы тут передумали объединяться? Если бы на первом этапе мы понимали, что процесс будет не таким быстрым и все это упрется в бюрократическую процедуру, возможно, мы бы принимали другие решения. Может быть, прекратили заниматься финансовым оздоровлением ДАЛ, «Самары» и «Омскавиа». И просто нарастили бы число маршрутов у «Красэйр». Но мы стали заложниками выбранного пути. В России нет нормативной базы, которая бы позволяла разным авиакомпаниям оперировать единым парком. Там, где можно было на линии поставить Boeing или Ту-154, нам приходилось летать на Ил-62, потому что это был маршрут ДАЛ под аккредитацию этого самолета. Сумасшедшие издержки! Где-то надо было держать дополнительный персонал, потому что было пять самостоятельных юрлиц.
— Говорят, что Минтранс и Минэкономразвития были сторонниками создания «Эйрюнион». Почему же при такой поддержке вам не удалось реализовать проект?
— Не знаю. Я думаю, что оппонентов создания «Эйрюнион» было достаточно много. Отдельные операторы на рынке видели угрозу собственной эффективности. Да, Минтранс и Минэкономразвития нас поддерживали. Мы ведь не случайно пришли к мысли, что надо создать крупную компанию с негосударственным контролем. Все для того, чтобы достойно конкурировать с другой крупной компанией, но с госучастием. Это было бы действительно по-рыночному — конструктивная реальная конкуренция, а не соревнование чиновников-лоббистов в советах директоров.
— А кто были эти оппоненты?
— Это и так понятно. Я думаю, что ресурс у тех, кто не хотел, тоже был достаточный. Из-за этого процесс и затягивался. Не может быть так, что индустрия и государство понимают важность проекта, а процесс идет медленно…
— Вы имеете в виду «Аэрофлот»?
— Я не хочу тыкать пальцем в небо, кто больше прикладывал усилий, чтобы процесс затягивался. Но, возможно, что «Аэрофлот» был не заинтересован в появлении конкурента…
— А «Сибирь»?
— Не думаю. Никто открыто о себе не заявлял. Но палки в колеса кто-то вставлял, и мы это чувствовали, а вы видели, что процессы не двигаются.
— Почему со стороны Росимущества было противостояние? В итоге оно и стало главным вашим оппонентом.
— Я бы не назвал позицию Росимущества противостоянием. Мне кажется, просто у тех чиновников, которые тогда работали, не было индустриального понимания [по созданию «Эйрюнион»], а был формальный подход. Возможно, боязнь ответственности: ведь стоял вопрос передачи контрольного пакета частным акционерам. Не каждый чиновник может оценить ситуацию и выработать свою позицию. Мне кажется, что такой формат объединения [с контролем у частных лиц] был предложен впервые и такая осторожная неспешная позиция чиновников на том этапе, бесспорно, негативно сказалась на судьбе проекта.
— Многие участники рынка, кредиторы отмечают, что «Эйрюнион» стал накапливать долги с 2006 г. Что тогда произошло?
— На момент создания альянса единственным успешным предприятием была «Красэйр». ДАЛ, «Самара» были нефинансируемыми компаниями, требующими значительных инвестиций. «Красэйр» в меру возможностей поддерживала этот конгломерат. Но бесконечно тянуть эту лямку компания не могла. И в конце 2006 — начале 2007 г. текущей ликвидности «Красэйр» не стало хватать. «Красэйр» начала занимать для того, чтобы поддержать другие компании альянса. Но мы при этом платили зарплату, налоги, обеспечивали безопасность, содержали парк. У нас не было ни одной проблемы с банком, у «Красэйр» была хорошая кредитная история.
— Так почему же, несмотря на копившиеся финансовые проблемы, вы продолжали кредитоваться? Шли ва-банк?
— Ва-банк не шли. Но одно другое тянет. Проблема в чем? Мы взяли компании, у которых было много дорогих коротких кредитов. И когда пришло время их рефинансировать, возникло две проблемы. Напряжение с ликвидностью у банков — и они рисковые кредиты уже не рефинансировали; и отсутствие обеспечения у перевозчиков — у всех, не только у «Эйрюнион». Если раньше мы могли спокойно отдавать под обеспечение российские самолеты и получать кредиты, то с ростом цен на керосин вся авиационная техника обесценилась.
— А почему не удалось спасти ситуацию, уже когда в партнерах были «Ростехнологии»?
— Во второй раз мы просто не успели доделать. Не хватило финансовой устойчивости. Что здесь делать? Просто встали. Мы все свои проблемы засветили, когда поняли, что ситуация на рынке усугубила нашу финансовую устойчивость. И подняли вопрос о рефинансировании наших текущих обязательств. Я до сих пор уверен, что если бы было принято решение о рефинансировании кредитного портфеля, то смогли бы избежать коллапса, обеспечить преемственность бизнеса, сохранить маршрутную сеть, лояльность пассажиров. Я уверен, что по затратам это гораздо меньше, чем сегодня инвестировать в новые компании, в возрождение этой сети.
— А сколько требовалось для рефинансирования?
— Около 10-12 млрд руб. Причем сумма могла поступать поэтапно, не сразу.
— О рефинансировании речь стала идти после того, как к созданию «Эйрюнион» подключились «Ростехнологии»?
— Мы озадачились этим, когда начался рост цен на керосин, — с конца 2007 г. Когда стало проблемно закрывать текущие обязательства. Нам хватало средств, чтобы обслуживать себя, но не хватало, чтобы обслуживать обязательства. Надо было рефинансировать их. Решить этот вопрос не удалось из-за кризиса ликвидности и роста цен на керосин. Мы решили рефинансировать свои обязательства, понимая, что есть проблема обеспечения. А какое оно может быть при падающем рынке? Банки оценивали для себя риски, и они оказались высоки.
— А еще есть версия: когда вы поняли, что не удастся получить контроль в новой авиакомпании, то и начали копить долги, а заодно и выводить активы.
— Мы из тех сумасшедших владельцев, которые активы не выводили. Как говорил классик: мелочь по карманам не тырим. Для нас всегда была важна общая капитализация тех активов, в которых мы участвуем. И ни одного актива никогда из компаний не выводилось! Более того, в отличие от своего партнера — государства — мы свои активы закладывали в виде обеспечения, для того чтобы привлечь деньги в эти компании.
— Но налоговики подозревают частных акционеров «Эйрюнион» в снижении налогооблагаемой базы и выводе активов, так как самолеты, которые использовали ваши авиакомпании, находились в собственности сети офшорных компаний, различных ООО. Зачем они?
— Мы изначально приобретали компании с той корпоративной структурой, которая у них была. Ничего нового мы не делали. Если собственники — офшоры, то мы покупали активы у офшоров. Что касается претензии налоговиков. Я полностью уверен, что наш финансовый менеджмент делал все правильно. Что мы и доказываем в арбитраже. Уверен, мы сможем доказать, что никаких схем уводов-приводов нет.
— Но тогда возникает вопрос: откуда у Абрамовичей деньги на венгерского перевозчика Malev?
— Я из кармана мешок денег не достал и туда не принес. Я взял деньги на другие активы не в «Красэйр», ДАЛ или «Самаре». Я не из тех людей, которые перекладывают средства из одного бизнеса в другой. Все компании, где я участвую, самофинансируемые. Если в каком-то бизнесе появляется проблема, мы решаем ее в рамках этого бизнеса. А если кто-то считает, что деньги были взяты в одной компании, чтобы на них купить другую, — полный бред! Что касается Malev, то это структурированная сделка совместно с ВЭБом, причем все это публиковалось, и в вашей газете в том числе. Сделка в европейском стиле — с финансовым партнером, как это положено. Совершенно понятная, прозрачная. Ни у кого вопросов не вызывала и в будущем не вызовет. Все, что требовалось с моей стороны, я взял из личных средств. Я 20 лет в бизнесе и, поверьте мне, мог получить какие-то собственные активы, кредиты, для того чтобы вкладывать их в новый бизнес.
— Помимо авиационных активов есть какие-то другие?
— Завода, выпускающего алкогольные напитки, у меня нет. Алюминиевого завода тоже нет.
— Может, что-то строите или занимаетесь ритейлом?
— Без комментариев. Кроме авиационного бизнеса, ничем не занимался.
— Malev не собираетесь продавать?
— Не планируется. А все эти разговоры о том, что Мalev — успешная компания, преувеличены. Она, как любая европейская авиакомпания, имеет те же проблемы, которые есть на рынке, — и кризис ликвидности, и дорогое топливо. У Мalev очень много проблем. Но отличие этой компании в том, что она уже была структурированной с точки зрения расходов, управления, активов и проч., как-то подготовлена к такому кризису, потому что ее не надо было ни с кем объединять и пытаться чего-то оптимизировать. И, конечно, мы за полтора года провели большую работу по сокращению издержек. Сейчас Маlev занимается перестройкой флота — приобретает самолеты меньшей емкости. А также занимаемся корректировкой маршрутной сети. Перевозчик отказывается от длинных рейсов в США, Канаду, но увеличивает короткие по Восточной Европе.
— А как заявленные планы, что по итогам 2008 г. у компании будет прибыль?
— Сейчас идет корректировка бизнес-плана, связанная с тем, что структура издержек стала другой. Как и в других авиакомпаниях, там сокращается персонал. По итогам 2008 г. в мировой авиаотрасли ожидается убыток порядка $6,2 млрд. Сколько людей будет сокращено? Сколько самолетов будет выставлено на рынок?
— Дополнительных средств на Malev не потребуется?
— Всем авиакомпаниям нужны дополнительные деньги. Malev не исключение.
— Понятно сколько?
— Посмотрим, как надолго затянется кризис.
— История с «Эйрюнион» негативно отразилась на Sky Express. У компании тоже обнаружили долг. Как обстоят дела с этим активом?
— В итоге выяснилось, что никаких долгов нет. Нельзя связывать два этих актива. У Sky Express совершенно другое позиционирование. А вообще вопросы по Sky Express надо задавать Sky Express.
— Но вы же совладелец?
— Что касается моего присутствия в этой компании, то мне интереснее быть консультантом, чем я и занимаюсь достаточно давно. Компания имеет свою структуру акционеров, там есть, в частности, ЕБРР. Меня в акционерах нет.
— Какой процент акций из частного пакета «Красэйр» заложен? И где?
— Не комментирую. Я уже говорил: свои доли в компаниях мы закладывали, чтобы привлекать кредиты. Та же история и с акциями «Сибавиатранса», «Омскавиа», красноярского аэропорта «Емельяново».
— Что будет с вашими пакетами «Красэйр», ДАЛ, «Самары»?
— Не знаю.
— Говорят, «Ростехнологии» попросили у вас эти пакеты и вы их уже отдали…
— Что будет дальше, зависит от того, как будет формироваться новая конструкция. Не берусь прогнозировать.
— А стать совладельцем нового авиационного холдинга можете?
— Насколько я понимаю, корпоративная структура заявлена — «Ростехнологии», правительство Москвы.
— Но участие новых акционеров не исключается…
— Меня там нет.
— Как бы вы оценили тандем Чемезов — Лужков?
— Это очень сильный тандем. Это наиболее удачный выход из ситуации. У них достаточно ресурсов. И сейчас многое зависит от того, как будет организован процесс создания холдинга, как будет выстроена стратегия, какой будет подобран менеджмент. Хорошо, что там есть Ванцев. Он очень сильный менеджер. Я искренне желаю, чтобы им все удалось.
— Каковы ваши планы на будущее?
— Сейчас меня заботит не это. Мне важно сейчас максимально сгладить последствия произошедшего. Чтобы не осталось людей, выброшенных на улицу. Чтобы с кредиторами удалось рассчитаться.
— В российской авиации останетесь?
— Так сложилось, что за все годы участия в бизнесе я, кроме авиации, ничем не занимался. Чем я смогу заниматься помимо авиации? Пока я себя в другой сфере не вижу.
--------------------------------------------------------------------------------
Чем владеют Абрамовичи
Братьям Абрамовичам и связанным с ними структурам принадлежит около 40% акций «Красэйр», 48,6% «Домодедовских авиалиний», около 40% «Самары», около 70% «Омскавиа», 100% «Сибавиатранса», около 40% красноярского аэропорта «Емельяново», 49% венгерского перевозчика Malev
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/1...
@темы: Экономика, Nasha_Раша, Статьи, Точка зрения