Долой бронежилеты!
Банкиры из кладовщиков становятся продавцами. Кто на этом зарабатывает?Охранник в бронежилете и с автоматом, стальные, как в бункере, двери… Так выглядел типичный российский банк в феврале 2001 г., когда американец Майкл Ракмэн впервые приехал в Москву. «Я был поражен! Банки как будто делали все возможное, чтобы клиенты держались от них подальше», — вспоминает он. Дефолт и системный банковский кризис 1998 г. научили банкиров, что от мелких клиентов лучше держаться подальше.
Семь лет спустя от чопорности 1990-х мало что осталось. Стремительно развивающаяся розница заставила банкиров отказаться от ориентации исключительно на «солидных господ». Пора нравиться населению. Ракмэн увидел в этом бизнес-идею и создал компанию Senteo, которая помогает нашим банкирам производить «устойчивое позитивное впечатление на потребителей».
--------------------------------------------------------------------------------
Хью глотнул. Он забыл название своего банка. Он взглянул на страницу с названиями банков. Все они казались ему смутно знакомыми, выделить нужный не представлялось возможным.
Ирвин Шоу
Солнечные берега реки Леты
--------------------------------------------------------------------------------
ПЕРВЫЙ ОПЫТ
Успех «Русского стандарта», изначально сделавшего ставку на розницу, показал, что быть ближе к людям — правильная стратегия.
Из старожилов первым на отказ от образа неприступной крепости решился Альфа-банк. Но в 2003 г., когда был запущен розничный бренд «Альфа Банк Экспресс» (АБЭ), выяснилось, что он сильно опередил время. «Мы первые начали использовать открытые витрины, — говорит директор по маркетингу Альфа-банка Кирилл Турбанов. — Страна выходила из периода нестабильности 1990-х гг., когда было принято иметь охранников, бронированные двери, задраенные окна». Прозрачные витрины народ испугали: клиенты просто боялись обслуживаться в хорошо просматриваемом с улицы банке. Другая фишка — технология круглосуточного доступа к банковскому счету — сбоила. «В АБЭ был слоган “Быстрее, дешевле, эффективнее”, а когда клиент приходил, он видел, что все наоборот: медленнее, дороже и хуже. Клиенты обманывались в ожиданиях», — говорит Ракмэн. Через год после начала ребрендинга доля «Альфы» в активах банковской системы упала на 0,6 процентного пункта. Проект, первый этап которого обошелся в $52 млн, был закрыт. От него банку остался яркий логотип — красная буква А с подчеркиванием.
Ракмэну доверили руководить второй попыткой. На этот раз в банке стали пристальнее следить за результатами — как растут продажи, привлекаются ли новые клиенты. «Это стало одним из KPI (ключевых показателей эффективности. — ) менеджеров на всех уровнях, — говорит руководитель розничного бизнеса Альфа-банка Алексей Марей. — Важно было не только количество клиентов и счетов, но и качество: процент активации, количество транзакций, средний размер остатка на счете клиента».
В цифрах эффект от ребрендинга, по словам Ракмэна, выглядел так: за полтора года ежемесячные продажи кредитных карт выросли почти на 300%, чистый доход — на 170%, остатки на счетах клиентов увеличились на 400%. Ребрендинг был дополнен новыми продуктами. «Продажи тарифных планов выросли в 6-10 раз, — рассказывает Турбанов. — В кредитных картах мы предложили самый длинный в России льготный период — 60 дней». Консультанты, опрошенные , сходятся во мнении, что «самый удачный бренд на российском рынке — это Альфа-банк». В исследовании узнаваемости брендов от BrandLab «Альфа» уступает только «Сберу», такая же ситуация в рейтинге стоимости российских брендов от Interbrand.
ВТОРАЯ ВОЛНА
Неудача проекта «Альфа Банк Экспресс» не напугала рынок. К 2005 г. ребрендингом озаботилось уже несколько десятков банков — из первой десятки и из второй сотни, государственный ВТБ и «дочки» иностранных банков. «Массовый ребрендинг вызван тем, что банки идут от корпоративных клиентов в сторону розницы. Этот рынок развивается бурно, и многие стараются выделиться, заявить о себе», — говорит Александр Еременко, управляющий директор агентства BrandLab.
Собинбанк никогда не был особенно заметным игроком на розничном рынке. Чтобы выделиться из серой массы, год назад он затеял ребрендинг. «Любая организация, работающая с розницей, задается вопросом: а все ли у меня нормально в плане удобства для клиента? Что я хочу донести клиенту о себе, как воспринимают меня, банк, мои клиенты?» — пересказывает ход рассуждений зампред правления Собинбанка Игорь Дуда. Для смены имиджа банк не пожалел $0,5 млн на консультантов из Британии. Теперь отделения Собинбанка делятся на четыре зоны в зависимости от того, за какой услугой пришел клиент, имеют круглосуточную зону самообслуживания. Тех, кто пришел за долгой консультацией, например по ипотеке, поджидают мягкие кресла. Все это Дуда подсмотрел в Великобритании: бывая в Лондоне, он никогда не упускает случая пройтись по банкам, прикинувшись обычным клиентом.
По оценкам Interbrand, в 2006 г. российские банки заплатили брендмейкерам и дизайнерским агентствам $15 млн, в 2007 г. — $13-14 млн. В этом году расходы на ребрендинг вернутся на уровень 2006 г., прогнозирует консультант Interbrand Сергей Шарюков. Но если в 2006-м около $1 млн в этом объеме составил масштабный проект группы ВТБ, то в 2008 г. банки возьмут количеством. Сергей Митрофанов, руководитель московского офиса компании BrandFlight, ожидает, что в 2008-2009 гг. будет реализовано 40-50 проектов по банковскому ребрендингу.
Международные банки при ребрендинге готовы жертвовать позициями, уже завоеванными в России. После покупки «Райффайзеном» Импэксбанк практически перестал наращивать активы. «Мы рассматривали показатели двух банков исключительно совместно, а совокупные активы у нас не упали», — объясняет предправления Райффайзенбанка Йоханн Йонах. Скорее всего, просядут показатели и у Международного московского банка, в конце прошлого года переименованного в «ЮниКредит». Директор по маркетингу «ЮниКредит» Ирэн Шкаровская признает, что, судя по фокус-группам, «люди в России совсем не знают бренд UniCredit». Тем не менее аббревиатурой ММБ пожертвовали. «Отрасль живет конкуренцией брендов-гигантов, — объясняет Шкаровская. — От конкуренции на локальном рынке мы неизбежно придем к глобальной». А ради перспектив на глобальном рынке отказ от локального бренда вполне оправдан, полагает она.
ЦЕНА — КАЧЕСТВО
Опыт АБЭ показал, что внушительные инвестиции в ребрендинг не гарантируют успеха. Принятый сегодня масштаб затрат куда скромнее. «Для банка из Top-30 услуги консультанта вряд ли обойдутся дешевле ?500 000, — прикидывает Митрофанов. — Такой банк предпочтет известное агентство с опытом успешных проектов, плюс масштабы банка из Top-30 потребуют большого объема работ». Банки из второй-третьей сотни могут уложиться в ?200 000. Но это меньшая часть расходов: надо еще «переодеть» всю банковскую сеть и обеспечить рекламное продвижение нового бренда. «ЮниКредит», например, на переоснащение 60 своих точек продаж потратит $1,2 млн и несколько миллионов долларов — на рекламу.
Бурный рост розницы, усиление конкуренции, поглощения, планы IPO — вот что толкает банкиров в объятия консультантов. В особой чести международные брендинговые компании. ВТБ поручил перелицовку своего образа агентству Interbrand, известному на банковском рынке работой с брендом UBS. «Ребрендинг был для нас вынужденным, — говорит зампред правления ВТБ Василий Титов. — У нас серьезно менялась архитектура бизнеса: строилась банковская группа, готовилось IPO, а название “Внешторгбанк” только мешало — англоговорящие люди даже не могли его выговорить». С аббревиатурой ВТБ вписался в мировую тенденцию. «Сейчас уже никто не вспоминает, как назывались когда-то HSBC или UBS», — проводит параллели Титов. За услуги агентства ВТБ заплатил, по словам Титова, около $1 млн. А весь ребрендинг, включая рекламу и переоснащение всех офисов по всему миру, обошелся ВТБ примерно в $7 млн.
Проверкой нового бренда стало IPO. «В том, что IPO прошло с высоким спросом со стороны инвесторов, есть влияние бренда. Это значит, мы провели ребрендинг хорошо», — говорит заместитель президента «ВТБ 24» Михаил Кожокин. Во время рекламы предстоящего IPO продажи «ВТБ 24» подскочили, хотя своей рекламной кампании он тогда не вел. «Показатель эффективности нашей работы с ВТБ — высокая цена размещения, — вторит Шарюков. — Если после размещения цена упала на 20%, значит, столько инвесторы готовы были платить за бренд и платили!» Сейчас, сожалеет он, ВТБ не выполняет рекомендации Interbrand. Из-за перекосов в рекламной активности получается, что «ВТБ 24» начал замещать в сознании потребителей бренд ВТБ.
КИТЫ И МЕДВЕДИ
В конце 2006 г. в Tоp-20 российских банков ворвался новый игрок — УРСА Банк, образовавшийся после слияния Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка. Синергия от объединения позволила одним рывком нарастить долю рынка на 65%.
Формально УРСА — это аббревиатура из первых букв названий банков. Но как аббревиатура она нужна только для того, чтобы сохранить преемственность от прежних банков. Сакральный смысл, который вкладывают в него разработчики бренда, владельцы и сотрудники банка, — Большая Медведица (лат. Ursa Maior). Отсюда и логотип: семь звезд, из которых состоит созвездие, и след медвежьей лапы. Это плод фантазии руководителя BrandFlight Томаса Гэда, придумавшего для Nokia слоган Connecting People. Основной акционер УРСА Игорь Ким и Гэд «совпали на уровне энергетики», говорит директор по маркетингу УРСА Банка Анна Краснова. Сергея Митрофанова из BrandFlight это не удивляет: по его словам, Гэд поражен амбициями российского бизнеса. «Он считает, что это рынок, который сохранил предпринимательскую жилку, утерянную западными компаниями, — объясняет Митрофанов. — BrandFlight в России работает в тех проектах, где собственники активно принимают участие в управлении бизнесом».
Сотрудники банка сами дополнили ассоциативный и эмоциональный ряд. Знаете ли вы, например, что медведь — самый быстрый зверь в тайге? Для Сибирского и Уральского регионов, где УРСА Банк занимает лидирующие позиции, лучшего образа не придумать.
Совместное произведение Кима и Гэда озадачило конкурентов. «У них получился совсем не банковский бренд, слишком эмоциональный, — отмечает Шарюков из Interbrand. — Интересно, как он будет развиваться и что из этого получится». Российские консультанты настроены еще категоричнее. «Если есть желание стать привлекательнее для иностранных инвесторов, то УРСА не лучший вариант, — добавляет Еременко. — Шрифт, как во времена нэпа, непонятное простому потребителю название…»
Иностранцы, не чувствующие тонкостей русского языка, могут угодить пальцем в небо, говорит Еременко. Еще более неудачным проектом он считает новый бренд банка «Губернского» — «Мой банк», которым занималась Strategic Consulting Group London. «С таким названием сложно выделиться. Видно, что работали иностранцы. My bank — по-английски, может, и хорошо звучит, но в русском не возникает никакого эффекта идентификации. Словосочетание “мой банк” используют несколько десятков российских банков, называя так те или иные свои услуги», — рассуждает Еременко.
Лиха беда начало: конкуренция обостряется, а многие крупнейшие банки давно не обновляли имидж. «В ребрендинге нуждается Сбербанк: им необходимо менять корпоративную культуру, коммуницирование, внедрять новые стандарты работы», — говорит Шарюков. Консультанты лелеют надежду, что с новым руководителем, пользующимся репутацией реформатора, «Сбер» наконец решится объявить тендер для брендмейкеров. «Это будет масштабнейший проект. Ребрендинг банка с такой сетью может вылиться в сотни миллионов долларов — и это только на смену вывесок», — прикидывает Шарюков. В этих расходах оплата консультанта будет каплей в море. Осталось уговорить Германа Грефа.
Наталия Биянова
1 (91) 21 января 2008
www.smoney.ru/article.shtml?2008/01/21/4741
Банкиры из кладовщиков становятся продавцами. Кто на этом зарабатывает?Охранник в бронежилете и с автоматом, стальные, как в бункере, двери… Так выглядел типичный российский банк в феврале 2001 г., когда американец Майкл Ракмэн впервые приехал в Москву. «Я был поражен! Банки как будто делали все возможное, чтобы клиенты держались от них подальше», — вспоминает он. Дефолт и системный банковский кризис 1998 г. научили банкиров, что от мелких клиентов лучше держаться подальше.
Семь лет спустя от чопорности 1990-х мало что осталось. Стремительно развивающаяся розница заставила банкиров отказаться от ориентации исключительно на «солидных господ». Пора нравиться населению. Ракмэн увидел в этом бизнес-идею и создал компанию Senteo, которая помогает нашим банкирам производить «устойчивое позитивное впечатление на потребителей».
--------------------------------------------------------------------------------
Хью глотнул. Он забыл название своего банка. Он взглянул на страницу с названиями банков. Все они казались ему смутно знакомыми, выделить нужный не представлялось возможным.
Ирвин Шоу
Солнечные берега реки Леты
--------------------------------------------------------------------------------
ПЕРВЫЙ ОПЫТ
Успех «Русского стандарта», изначально сделавшего ставку на розницу, показал, что быть ближе к людям — правильная стратегия.
Из старожилов первым на отказ от образа неприступной крепости решился Альфа-банк. Но в 2003 г., когда был запущен розничный бренд «Альфа Банк Экспресс» (АБЭ), выяснилось, что он сильно опередил время. «Мы первые начали использовать открытые витрины, — говорит директор по маркетингу Альфа-банка Кирилл Турбанов. — Страна выходила из периода нестабильности 1990-х гг., когда было принято иметь охранников, бронированные двери, задраенные окна». Прозрачные витрины народ испугали: клиенты просто боялись обслуживаться в хорошо просматриваемом с улицы банке. Другая фишка — технология круглосуточного доступа к банковскому счету — сбоила. «В АБЭ был слоган “Быстрее, дешевле, эффективнее”, а когда клиент приходил, он видел, что все наоборот: медленнее, дороже и хуже. Клиенты обманывались в ожиданиях», — говорит Ракмэн. Через год после начала ребрендинга доля «Альфы» в активах банковской системы упала на 0,6 процентного пункта. Проект, первый этап которого обошелся в $52 млн, был закрыт. От него банку остался яркий логотип — красная буква А с подчеркиванием.
Ракмэну доверили руководить второй попыткой. На этот раз в банке стали пристальнее следить за результатами — как растут продажи, привлекаются ли новые клиенты. «Это стало одним из KPI (ключевых показателей эффективности. — ) менеджеров на всех уровнях, — говорит руководитель розничного бизнеса Альфа-банка Алексей Марей. — Важно было не только количество клиентов и счетов, но и качество: процент активации, количество транзакций, средний размер остатка на счете клиента».
В цифрах эффект от ребрендинга, по словам Ракмэна, выглядел так: за полтора года ежемесячные продажи кредитных карт выросли почти на 300%, чистый доход — на 170%, остатки на счетах клиентов увеличились на 400%. Ребрендинг был дополнен новыми продуктами. «Продажи тарифных планов выросли в 6-10 раз, — рассказывает Турбанов. — В кредитных картах мы предложили самый длинный в России льготный период — 60 дней». Консультанты, опрошенные , сходятся во мнении, что «самый удачный бренд на российском рынке — это Альфа-банк». В исследовании узнаваемости брендов от BrandLab «Альфа» уступает только «Сберу», такая же ситуация в рейтинге стоимости российских брендов от Interbrand.
ВТОРАЯ ВОЛНА
Неудача проекта «Альфа Банк Экспресс» не напугала рынок. К 2005 г. ребрендингом озаботилось уже несколько десятков банков — из первой десятки и из второй сотни, государственный ВТБ и «дочки» иностранных банков. «Массовый ребрендинг вызван тем, что банки идут от корпоративных клиентов в сторону розницы. Этот рынок развивается бурно, и многие стараются выделиться, заявить о себе», — говорит Александр Еременко, управляющий директор агентства BrandLab.
Собинбанк никогда не был особенно заметным игроком на розничном рынке. Чтобы выделиться из серой массы, год назад он затеял ребрендинг. «Любая организация, работающая с розницей, задается вопросом: а все ли у меня нормально в плане удобства для клиента? Что я хочу донести клиенту о себе, как воспринимают меня, банк, мои клиенты?» — пересказывает ход рассуждений зампред правления Собинбанка Игорь Дуда. Для смены имиджа банк не пожалел $0,5 млн на консультантов из Британии. Теперь отделения Собинбанка делятся на четыре зоны в зависимости от того, за какой услугой пришел клиент, имеют круглосуточную зону самообслуживания. Тех, кто пришел за долгой консультацией, например по ипотеке, поджидают мягкие кресла. Все это Дуда подсмотрел в Великобритании: бывая в Лондоне, он никогда не упускает случая пройтись по банкам, прикинувшись обычным клиентом.
По оценкам Interbrand, в 2006 г. российские банки заплатили брендмейкерам и дизайнерским агентствам $15 млн, в 2007 г. — $13-14 млн. В этом году расходы на ребрендинг вернутся на уровень 2006 г., прогнозирует консультант Interbrand Сергей Шарюков. Но если в 2006-м около $1 млн в этом объеме составил масштабный проект группы ВТБ, то в 2008 г. банки возьмут количеством. Сергей Митрофанов, руководитель московского офиса компании BrandFlight, ожидает, что в 2008-2009 гг. будет реализовано 40-50 проектов по банковскому ребрендингу.
Международные банки при ребрендинге готовы жертвовать позициями, уже завоеванными в России. После покупки «Райффайзеном» Импэксбанк практически перестал наращивать активы. «Мы рассматривали показатели двух банков исключительно совместно, а совокупные активы у нас не упали», — объясняет предправления Райффайзенбанка Йоханн Йонах. Скорее всего, просядут показатели и у Международного московского банка, в конце прошлого года переименованного в «ЮниКредит». Директор по маркетингу «ЮниКредит» Ирэн Шкаровская признает, что, судя по фокус-группам, «люди в России совсем не знают бренд UniCredit». Тем не менее аббревиатурой ММБ пожертвовали. «Отрасль живет конкуренцией брендов-гигантов, — объясняет Шкаровская. — От конкуренции на локальном рынке мы неизбежно придем к глобальной». А ради перспектив на глобальном рынке отказ от локального бренда вполне оправдан, полагает она.
ЦЕНА — КАЧЕСТВО
Опыт АБЭ показал, что внушительные инвестиции в ребрендинг не гарантируют успеха. Принятый сегодня масштаб затрат куда скромнее. «Для банка из Top-30 услуги консультанта вряд ли обойдутся дешевле ?500 000, — прикидывает Митрофанов. — Такой банк предпочтет известное агентство с опытом успешных проектов, плюс масштабы банка из Top-30 потребуют большого объема работ». Банки из второй-третьей сотни могут уложиться в ?200 000. Но это меньшая часть расходов: надо еще «переодеть» всю банковскую сеть и обеспечить рекламное продвижение нового бренда. «ЮниКредит», например, на переоснащение 60 своих точек продаж потратит $1,2 млн и несколько миллионов долларов — на рекламу.
Бурный рост розницы, усиление конкуренции, поглощения, планы IPO — вот что толкает банкиров в объятия консультантов. В особой чести международные брендинговые компании. ВТБ поручил перелицовку своего образа агентству Interbrand, известному на банковском рынке работой с брендом UBS. «Ребрендинг был для нас вынужденным, — говорит зампред правления ВТБ Василий Титов. — У нас серьезно менялась архитектура бизнеса: строилась банковская группа, готовилось IPO, а название “Внешторгбанк” только мешало — англоговорящие люди даже не могли его выговорить». С аббревиатурой ВТБ вписался в мировую тенденцию. «Сейчас уже никто не вспоминает, как назывались когда-то HSBC или UBS», — проводит параллели Титов. За услуги агентства ВТБ заплатил, по словам Титова, около $1 млн. А весь ребрендинг, включая рекламу и переоснащение всех офисов по всему миру, обошелся ВТБ примерно в $7 млн.
Проверкой нового бренда стало IPO. «В том, что IPO прошло с высоким спросом со стороны инвесторов, есть влияние бренда. Это значит, мы провели ребрендинг хорошо», — говорит заместитель президента «ВТБ 24» Михаил Кожокин. Во время рекламы предстоящего IPO продажи «ВТБ 24» подскочили, хотя своей рекламной кампании он тогда не вел. «Показатель эффективности нашей работы с ВТБ — высокая цена размещения, — вторит Шарюков. — Если после размещения цена упала на 20%, значит, столько инвесторы готовы были платить за бренд и платили!» Сейчас, сожалеет он, ВТБ не выполняет рекомендации Interbrand. Из-за перекосов в рекламной активности получается, что «ВТБ 24» начал замещать в сознании потребителей бренд ВТБ.
КИТЫ И МЕДВЕДИ
В конце 2006 г. в Tоp-20 российских банков ворвался новый игрок — УРСА Банк, образовавшийся после слияния Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка. Синергия от объединения позволила одним рывком нарастить долю рынка на 65%.
Формально УРСА — это аббревиатура из первых букв названий банков. Но как аббревиатура она нужна только для того, чтобы сохранить преемственность от прежних банков. Сакральный смысл, который вкладывают в него разработчики бренда, владельцы и сотрудники банка, — Большая Медведица (лат. Ursa Maior). Отсюда и логотип: семь звезд, из которых состоит созвездие, и след медвежьей лапы. Это плод фантазии руководителя BrandFlight Томаса Гэда, придумавшего для Nokia слоган Connecting People. Основной акционер УРСА Игорь Ким и Гэд «совпали на уровне энергетики», говорит директор по маркетингу УРСА Банка Анна Краснова. Сергея Митрофанова из BrandFlight это не удивляет: по его словам, Гэд поражен амбициями российского бизнеса. «Он считает, что это рынок, который сохранил предпринимательскую жилку, утерянную западными компаниями, — объясняет Митрофанов. — BrandFlight в России работает в тех проектах, где собственники активно принимают участие в управлении бизнесом».
Сотрудники банка сами дополнили ассоциативный и эмоциональный ряд. Знаете ли вы, например, что медведь — самый быстрый зверь в тайге? Для Сибирского и Уральского регионов, где УРСА Банк занимает лидирующие позиции, лучшего образа не придумать.
Совместное произведение Кима и Гэда озадачило конкурентов. «У них получился совсем не банковский бренд, слишком эмоциональный, — отмечает Шарюков из Interbrand. — Интересно, как он будет развиваться и что из этого получится». Российские консультанты настроены еще категоричнее. «Если есть желание стать привлекательнее для иностранных инвесторов, то УРСА не лучший вариант, — добавляет Еременко. — Шрифт, как во времена нэпа, непонятное простому потребителю название…»
Иностранцы, не чувствующие тонкостей русского языка, могут угодить пальцем в небо, говорит Еременко. Еще более неудачным проектом он считает новый бренд банка «Губернского» — «Мой банк», которым занималась Strategic Consulting Group London. «С таким названием сложно выделиться. Видно, что работали иностранцы. My bank — по-английски, может, и хорошо звучит, но в русском не возникает никакого эффекта идентификации. Словосочетание “мой банк” используют несколько десятков российских банков, называя так те или иные свои услуги», — рассуждает Еременко.
Лиха беда начало: конкуренция обостряется, а многие крупнейшие банки давно не обновляли имидж. «В ребрендинге нуждается Сбербанк: им необходимо менять корпоративную культуру, коммуницирование, внедрять новые стандарты работы», — говорит Шарюков. Консультанты лелеют надежду, что с новым руководителем, пользующимся репутацией реформатора, «Сбер» наконец решится объявить тендер для брендмейкеров. «Это будет масштабнейший проект. Ребрендинг банка с такой сетью может вылиться в сотни миллионов долларов — и это только на смену вывесок», — прикидывает Шарюков. В этих расходах оплата консультанта будет каплей в море. Осталось уговорить Германа Грефа.
Наталия Биянова
1 (91) 21 января 2008
www.smoney.ru/article.shtml?2008/01/21/4741