Интервью: Олег Дерипаска, владелец холдинга “Базовый элемент”
“Потенциал реформ сверху исчерпан”
Юлия Федоринова
Елизавета Осетинская
Ведомости
29.01.2007, №14 (1788)“Мы, безусловно, были во многом не правы”, — признается один из самых богатых людей России — Олег Дерипаска. Эпоха корпоративных войн, сотрясавших страну в конце 1990-е гг., ушла в прошлое, и теперь, победив конкурентов, 38-летний Дерипаска создает крупнейшую алюминиевую компанию мира, в которой станет крупнейшим акционером. В интервью “Ведомостям” владелец холдинга “Базовый элемент”, которому кроме “Русала” принадлежат такие компании, как ГАЗ и “Ингосстрах”, рассказал, как ему удается управлять этой гигантской бизнес-империей.
— В апреле, когда должна быть закрыта сделка по слиянию активов “Русала”, “Суала” и Glencore, вы станете крупнейшим владельцем крупнейшей в мире алюминиевой компании. Расскажите, как делаются такие сделки? Нелегко было договориться?
— Этой сделкой занимался менеджмент “Русала”. Они ее готовили 2-2,5 года. Я, как и другие члены совета директоров “Русала”, оказался вовлечен в переговоры только прошлым летом. Так что сделка состоялась, потому что у менеджмента была такая позиция.
— Желание единственного владельца для “Русала”, получается, неважно?
— Мое мнение не главное. Если менеджмент уверен в сделке и он способен объяснить совету директоров, зачем она нужна, то “Русал” идет на нее. Для меня, как владельца, от создания объединенной компании больше проблем. Но у “Русала” есть своя логика развития, компания должна идти вперед, ничего не должно ее останавливать.
— Можно же компанию вообще продать?
— Лучше “Русала” в нашей стране нет ничего. Вдобавок у компании очень компетентный менеджмент. Пока он молод, горит желанием и на работу тратит более 80% своего времени, акционерам беспокоиться не о чем.
— А в другой стране?
— Тоже нет. Есть несколько неплохих компаний в мире, но у них тоже есть свои проблемы.
— Есть мнение, что активы “Суала” по качеству уступают русаловским и что “Суалу” эта сделка нужна больше, чем вам. Вас это не смущает?
— У “Суала” неплохие активы. Люди, которые их не видели своими глазами, не могут о них компетентно судить.
— А вы сами видели эти заводы или доверяете мнению гендиректора “Русала” Александра Булыгина и здесь?
— Видел. Поездки на заводы вообще бывают очень интересными. У меня, к примеру, недавно был 30-часовой рабочий день в Сибири.
— Но все же вы сами для себя и для “Русала” какие плюсы видите в этой сделке?
— У объединенной компании будет очень прогрессивный состав акционеров с точки зрения активной жизненной позиции и понимания того, что происходит в отрасли. “Русал” имеет свои компетенции, “Суал” и Glencore — свои. Glencore, к примеру, за короткий промежуток времени создала крупнейшего производителя меди — Xstrata. [Виктор] Вексельберг, [Леонард] Блаватник и остальные акционеры “Суала” — практики. Для “Русала” важно, что в совете директоров объединенной компании будут высококвалифицированные люди, которые могут в целом понимать проблему, а не основывать свое мнение на заключениях экспертов. Я ценю в своих будущих партнерах то, что они активные люди и будут такими как минимум еще лет 15. У них есть добрая воля и большое желание, чтобы развивать этот бизнес.
— Объединенная компания по условиям сделки с “Суалом” и Glencore в течение трех лет должна провести IPO, а вы всегда были акционером частных компаний. Кто выдвинул это условие и не были ли вы против?
— Решение подсказала сама логика сделки. Я не против, хотя публичность — тяжелая ноша для компании.
— Для чего объединенной компании вообще нужно IPO?
— IPO нужно объединенной компании для создания ресурса развития, для свободного подъема капитала на рынке.
— Вы мечтаете о еще более глобальных сделках? Скажем, о слиянии с Alcoa?
— Никогда в жизни. Alcoa находится в другом цикле, продуктовом сегменте, рынке. У нас совершенно разные бизнесы. Вдобавок у нее есть свои ограничения на принятие решений. К примеру, Alcoa не пошла в Нигерию, а “Русал” пошел.
— Но со стороны кажется, что IPO — это идея акционеров “Суала”, которые хотят получить рыночную оценку компании, чтобы потом, возможно, выйти из этого бизнеса.
— Выйти, чтобы войти куда? Лучше “Русала” уже сегодня ничего нет, а через три года это вообще будет фантастика.
— Но Роман Абрамович долю в “Русале” продал…
— Продал, а мы у него его долю купили. У нас разногласия кое-какие были, но это дело прошлое.
— Во время IPO сколько планируется продать акций объединенной компании?
— Таких решений еще не принято. Хотя решено, что продавать бумаги будет компания, а не акционеры.
— United Company Rusal, которая получит активы “Русала”, “Суала” и Glencore, уже зарегистрирована на о. Джерси. Именно ее акции будут предлагаться инвесторам? Ведь ФСФР считает, что акции подобных компаний должны торговаться на отечественных площадках.
— Какая именно компания будет проводить IPO, тоже пока не решено. ФСФР отвечает за свой узкий участок. Если посмотреть на это шире, то с точки зрения интересов страны такой приток портфельных инвестиций не нужен. От этого национальная единица укрепляется, что противоречит целям проводимой кредитно-денежной политики. Для нас укрепление рубля вредно.
— Вы на 100% уверены, что сделка по слиянию активов “Русала”, “Суала” и Glencore состоится?
— Вероятность того, что она сорвется, очень мала, и связано это может быть с техническими, правовыми моментами, например с антимонопольными органами.
— Вам известна позиция конкурентов на этот счет — Alcoa, к примеру? Не собираются ли они жаловаться в антимонопольные органы на создание такой компании?
— Думаю, не собираются. Между глобальными горно-металлургическими компаниями очень дружелюбные отношения. Я бы даже сказал — близкие.
— Группа “ГАЗ” в прошлом году тоже заключила две крупные сделки — купила оборудование завода у DaimlerChrysler и лицензии на выпуск двух моделей, а также завод LDV в Бирмингеме. Как и в случае с созданием United Company Rusal, все решили ваши менеджеры?
— Компании живут своей жизнью. Просто невозможно вмешиваться во все процессы. У группы “ГАЗ” есть свой совет директоров. Он одобрил эти сделки.
— Получается, вы во всем разбираетесь, но ничего не решаете…
— Нарешать-то можно, а кто будет делать? Я же не генеральный директор “Русала”, группы “ГАЗ”, я даже не являюсь представителем их акционеров. Их представляет “Базэл” — [гендиректор “Базэла” Гульжан] Молдажанова и остальные талантливые люди, которые знают, где сколько зарабатывается и как. У каждого своя роль. Решения с игнорированием корпоративных процедур могут быть чреваты ошибками.
— Но собственное мнение по поводу сделок группы “ГАЗ” у вас же все равно есть?
— Эти сделки очень позитивны для ГАЗа. У компании нет инженерного центра — он создается уже полтора года, но всего на это уйдет семь лет. А ГАЗу нужен продукт уже сегодня. Тот, что может прийти на смену “Газели-2”. Отсюда эти сделки. Одновременно ГАЗ отстраивает производственную систему, вводит lean manufacturing. Еще одна проблема в том, что мы исторически не чувствуем и не понимаем клиентов.
— Что значит “понимать клиента”?
— Например, когда начинается заготовительное производство, идет первая штамповка, опустился пресс — на ней стоит номер. Этот номер должен соответствовать номеру заказа клиента. Этот номер тянет за собой все последующие технологические операции, которые к тому же должны быть синхронизированы, чтобы избежать потерь и сверхнормативных остатков. Иначе в автомобильной отрасли невозможно.
— Уже несколько лет по рынку ходят слухи, что вы не прочь купить “АвтоВАЗ”.
— Меня никогда не интересовал “АвтоВАЗ”. Чтобы заниматься пассажирским автомобилестроением в России, надо чувствовать большой интерес к нему. Мы столкнулись с этим на заводах группы “ГАЗ”. Это слишком сложное производство, и, чтобы догнать иностранцев, нужно много усилий. У “АвтоВАЗа” проблема еще сложнее, потому что он делает пассажирские автомобили, а мы больше на коммерческий автотранспорт ориентированы.
— Объединить “АвтоВАЗ” и ГАЗ вам все же предлагали или нет?
— Это невозможно. Очень компании разные, у них разные клиенты. С таким же успехом ГАЗ можно с заводом им. Хруничева объединить (производитель ракетно-космической техники. — “Ведомости”).
— Из того, что делает группа “ГАЗ”, вы чем-то гордитесь?
— Вся ее продукция находит спрос. Семь лет назад было 22 убитых предприятия — с дезорганизованным менеджментом, с персоналом, который не знал, что с ним будет завтра. В прошлом году у группы “ГАЗ” продажи были более 100 млрд руб. А в 2000 г. я был уверен, что автопром в России закончился, что у него нет потенциала. Но даже сейчас при большом желании в нашей стране совместно можно создать “народный автомобиль” с заводской ценой ниже $8000.
— Вы сами же говорите, что у ГАЗа нет продукта…
— Если говорить о легких коммерческих автомобилях, то продукт у нас есть. Это Maxus (модель LDV), который через два года будет локализован здесь. Для этого мы и создаем инженерный центр. Ведь локализация — это тоже цепь технологических инженерных решений. Кроме новых продуктов — легких коммерческих грузовиков, автобусов, тяжелых грузовиков и т. д. — нам нужно ускорить дизелизацию коммерческого транспорта. У нас она в коммерческих автомобилях сейчас 6%, а должна быть 90%. Тяжелый дизель у нас уже есть — уникальный продукт, который мы вместе с австрийской AVL разработали. Сейчас мы готовим программу по легким дизельным двигателям.
— Почему “Северсталь-Авто” или тот же “Автотор” делают ставку на сборку иномарок, а вы — на разработку собственного продукта и все еще держитесь за идею “русской машины”?
— Проблема создания national car лежит не в плоскости автомобилестроения. Проблема в том, что у страны нет общего дела, в том числе на уровне управления регионами. Не существует того, что в 60-е гг. на Западе называлось техноструктурами. От этого даже “Русалу” тяжело развиваться. Ведь для развития нужно отталкиваться от того, что будет неизменным долгое время, хотя бы 50-70 лет. У нас в стране такого нет, например, в любой момент можно ожидать перемен в промышленной политике. Когда у страны нет общего дела, руководителям компаний — как больших, так и маленьких — очень тяжело: оттолкнуться не от чего.
Вы говорите, что мы делать хорошие машины не можем. Возьмем, к примеру, стальной лист — у нас на рынке нет продукта необходимого качества. Наши линии окраски позволяют дать семилетнюю гарантию на кузов, но металл гниет изнутри. Иностранные сборочные предприятия, пришедшие в Россию, штамповку везут из Европы. Наверное, это была одна из причин, почему [владелец “Северстали”] Алексей Мордашов пытался купить Arcelor. Ему надо было как-то через это технологическое отставание перепрыгнуть. Но в целом для металлургов, того же [владельца НЛМК] Владимира Лисина, автомобильный лист — не приоритетный продукт. И группа “ГАЗ” для него — не клиент. Хотя и “Северсталь”, и НЛМК, и [совладелец “Металлоинвеста”] Алишер Усманов думают о том, чтобы наладить производство такого листа, какой нам нужен. Я думаю, Усманов решится построить такой завод быстрее всех.
— Вы сами не хотите начать создавать это общее дело? Или, может, вы считаете, что это должна сделать власть?
— Общее дело либо есть, либо нет. Если есть желание привести все в порядок, оно должно быть у всех. И власть здесь ни при чем. В Японии, Корее и Германии общее дело возникло, потому что людям хотелось все привести в порядок. В том же автомобильном производстве все надо менять, начиная с автокомпонентов. Это заблуждение, что кто-то из автопроизводителей сюда компонентное производство переносить собирается.
— А как же Volkswagen и Toyota? Они же собираются.
— Они сами ничего не производят. У них есть поставщики. Эти поставщики — публичные компании. А в прошлом году хоть одно решение на этот счет принято? Раз нет решений, значит, в этом году ничего не будет начато. Да и зачем, если в Восточной Европе развернуты производства, которые загружены на 60%? Это упрощенная концепция, что мы создадим условия и они сюда пойдут. Не пойдут. Та же Magna, с которой подписал соглашение “АвтоВАЗ”, идет лишь в штамповое производство и пластик, а высокотехнологичные компоненты будут поставляться из Европы.
— Из всех бизнесов “Базэла” какие вам лично интересны больше всего?
— Все. Для нас, как для акционеров, важно, чтобы эти компании были успешными по крайней мере следующие 50 лет. Чтоб у них был потенциал к развитию сегодня. Просто “купить-продать” нам не интересно. Но здесь все зависит от людей. Если люди вырастут, значит, компания пойдет вперед. Сейчас проблема также в том, что слишком быстро меняется рыночная среда. Изменились цены, возникли новые рынки, человеческие ресурсы дорожают. Повысилась мобильность людских ресурсов.
— Это плохо для бизнеса?
— Неплохо, но придется конкурировать за эти ресурсы. Эти факторы существовали и раньше, но сегодня их роль в снижении себестоимости продукции, в обеспечении общего успеха компании становится более значимой. Раньше не считали, сколько нужно ресурсов, чтобы перевести завод с одной технологии на другую. Нам казалось, что все гораздо проще. Есть инвестпрограмма, там заложили $300-700 млн, и все заработало. Но оказалось, что, так же как и в экономике при переходе от социалистических методов хозяйствования к рыночным, в производстве необходим переходный процесс. Процесс этот весьма сложен и несет с собой много проблем.
— Каких, к примеру?
— Первая проблема — отсутствие связи между топ-менеджментом и непосредственно производственными подразделениями. Эта проблема — производное укрупнений, увлечения масштабом, аутсорсингом. Топ-менеджеров больше интересовал захват глобальных рынков в ущерб построению четкой производственной системы. Необходимо внимательно изучать, что происходит “внизу”, у линейного персонала, как помочь им стабилизировать производство. Это требует определенного качества описания технологического процесса и его понимания работниками.
Часто должностные инструкции — это абракадабра. Соответственно, нет правильного понимания технологического процесса, а значит, он не может быть реализован и все держится на людях с уникальными компетенциями. И если один заболел, другой ушел в отпуск — нет стабильного производственного процесса. К примеру, когда мы разбирались с авиастроением (“Базэл” владеет заводом “Авиакор”. — “Ведомости”), мы поняли, что каждый выпускаемый самолет уникален, на него делается свой комплект документации. Это просто такая советская технология: каждый самолет “выпиливается” индивидуально, а персонал, который работает на заводах, — это почти что Серовы и Суриковы. Такая у нас была страна — у людей была нестандартизированная работа.
Мы сейчас пытаемся на “Авиакоре” стабилизировать производство, подтолкнуть менеджмент к началу освоения производственной системы. Нет производственной системы — невозможны изменения на производстве. Почему так японцы рванули вперед? Потому что они поняли, что, кроме того, что делать, надо четко понимать, кто это будет делать и как. А у нас производственный менеджмент заканчивается тем, что человеку дают базовые академические знания. К примеру, инженер, руководитель цеха технологию понимают, а как организовать производство — нет.
Люди сейчас — это главное. Мы пытаемся понять, как обучить людей, чтобы они могли научить своих подчиненных выходить на заданный технологический процесс. По нашему опыту на достижение этой задачи стабилизации производства уходит два года. У нас есть несколько производств, отстроенных с нуля, где нет таких проблем. Но даже у “Русала” они не решены окончательно. За шесть лет “Русал” сумел разработать самую передовую технологию в мире. Но мы еще не знаем, как эту технологию запустить на всех наших производствах.
— 10 лет назад считалось, что основные конкурентные преимущества российских компаний — это дешевая электроэнергия, дешевая и квалифицированная рабочая сила, практически необъятный рынок, на котором можно продать что угодно. Стоимость электроэнергии растет, вы теперь тратитесь на обучение рабочих, а рынок уже требует “продукт”. Получается, что теперь все перевернулось на 180 градусов и на прежние конкурентные преимущества рассчитывать нельзя?
— Нет, все это есть и сейчас, но появились новые факторы. К примеру, тогда не было такого штормового платежеспособного спроса. Еще один фактор № 1 сегодня — это экология. В нашей стране требования по экологии сильно занижены, их нужно поднять.
— Вы так переживаете за людей, что готовы лоббировать ужесточение экологических нормативов, в том числе и для “Русала”? Почему вы тогда не занимались этим 7-10 лет назад?
— Вопрос не в лоббировании, а скорее в том, каким мы хотим видеть наше производство через 10, 15, 25 лет. Да, это будет дороже, но это небольшая жертва. Ведь люди работают на заводах “Русала” и они переживают за местную экологию. Если рабочее место будет безопасно и человек будет понимать, как он влияет на процесс, он производить будет больше. Семь лет назад у нас не было ни финансовой возможности, ни достаточного понимания производственных процессов, чтобы заниматься уменьшением выбросов. Хорошо, что компания в состоянии заниматься этим сейчас: второй этап модернизации на заводах “Русала” уже полностью оплачен. Наши расчеты показывают, что эти инвестиции позволят нам снизить выбросы в два раза и увеличить объемы производства, сделать его более безопасным и улучшить условия труда рабочих.
— Сколько времени вы сами тратите на то, чтобы вникнуть в эти производственные процессы? Почему вы для себя считаете это важным?
— Впрямую заниматься этим — не моя задача, но я вижу свою роль в том, чтобы побуждать менеджмент к активной работе в этом направлении. Если не спуститься в цех и не увидеть, что там происходит, то все решения, принятые наверху, потихонечку умирают на более низких уровнях. Если руководители, члены советов директоров, акционеры обращают на это внимание, то и менеджмент понимает, что это является важным для компании, и начинает этим заниматься. Как и в стране, в компаниях потенциал реформ сверху уже исчерпан. Все, что мы можем сейчас делать, — это решать проблемы внизу управленческой пирамиды. Именно оттуда сейчас идет рост и любое изменение.
— Вы всецело доверяете мнению менеджмента своих компаний, они готовят важнейшие решения. Почему же у них нет акций или опционов?
— Люди вообще не из-за денег работают. Мое поколение, выпускники МГУ, в начале 90-х ушли в бизнес, потому что жить было не на что. А теперь людям интересно работать. Особенно на руководящих позициях если люди уверены в том, что они могут чего-то добиться, то они работают. А в “Базэле”, к примеру, много интересного, менеджмент не скучает.
— Вы менеджерам своим позволяете иметь собственный бизнес или у вас это запрещено?
— Не запрещено, но я думаю, что на это у них просто не хватит времени. Если он совмещает работу у нас с чем-то, он не 80% времени тратит на компанию, а 50%. Значит, в компании что-то не так, она не идет вперед. Если у менеджеров есть такие стремления, мы поощряем, чтобы они уходили.
— В прошлом году предприниматель Михаил Черной заявил о своих претензиях на пакет акций “Русала”. Есть ли для этого, с вашей точки зрения, основания и насколько вы уверены, что он не выиграет дело в суде?
— Я не могу отвечать на эти вопросы, потому что судебные процессы уже начались. В судебном решении все будет сказано.
— Есть информация, что пакет акций “Русала” был и у Бориса Березовского. Якобы вы заплатили ему за долю в “Русале” $400 млн.
— Березовского в составе акционеров не было. Начиная с 90-х, когда компания стала принимать некую форму, ей сразу же начали прививать правовую культуру. Со всеми, с кем у нас были какие-то отношения, мы заключали подробнейшие соглашения. Масса юристов работала над ними. Попросите у тех, кто вам дает такую информацию, показать документы, ее подтверждающие.
— У вас богатый опыт судебных разбирательств с бывшими партнерами — братьями Рубенами, Анатолием Быковым, Михаилом Живило. Но все конфликты вы в последние годы закрыли и выплатили всем компенсацию. Зачем?
— У нас же с ними были разногласия гражданского характера. Наша позиция — “нам чужого не нужно”. А они подавали иски за границей, разводили черный PR, что было неправильно.
— Вспомните “лесные войны” с “Илим Палпом”. Вы же делали то же самое.
— В деле с “Илим Палпом” мы, безусловно, были во многом не правы. Хотя, когда вам казалось, что идет война, мы собирались вот в этой самой комнате и в дружественной обстановке обсуждали происходящее.
— “Русал”, судя по его отчетности, ежегодно платит большие дивиденды. Их получателем является акционер “Русала” — En+. А дальше эти средства куда идут?
— Дивиденды — это на бумаге. По сути, это операция по перераспределению ресурсов между бизнесами. Нам их даже не на все хватает. Ведь предприятия должны развиваться, у них амбициозные планы.
— Какие у вас самые капиталоемкие проекты?
— Не могу вам рассказать. Компании сами знают, когда и что они планируют объявить.
— У вас есть какие-то личные проекты? Вы же наверняка деньги в “голубые фишки” вкладываете? В “Газпром”, “Роснефть”, к примеру?
— У нас есть немного акций “Газпрома” и “Роснефти”.
— Бумаги “Роснефти” вас во время IPO купить попросили?
— Нет. Мы считаем это хорошей инвестицией.
— Акции иностранных компаний вы покупаете?
— Нет. Мало хороших компаний в мире, а просто накупить активов — это не для нас.
— А “Ингосстрах” — хорошая компания?
— Лучшая.
— Она собиралась провести IPO. Планы еще живы?
— Рассматриваются ли они сейчас — вопрос не ко мне, я ведь даже не в совете директоров “Ингосстраха”. Но, насколько я помню, IPO рассматривалось как источник ресурсов для развития медицинского страхования.
— Будущее вашего банка “Союз” вам как видится? Не будите искать для него иностранного партнера?
— А что западный партнер может решить? Банковский сектор за последние годы сильно изменился. Есть сегменты, где заработать уже невозможно. Относительно свободными остались лишь ипотека, все, что связано с девелоперским бизнесом. Мы будем стараться, чтобы банк “Союз” воспользовался теми возможностями, которые у нас есть именно в этих двух сферах.
— Как вы себе ситуацию в стране после смены власти представляете? Выборы президента скоро…
— Власть у нас неплохая. И преемственность будет, что уже неплохо. Но кто конкретно займет этот пост, не знает никто. Как я уже сказал, потенциал реформ сверху в основном исчерпан. Власть сейчас должна понять, какие проблемы есть внизу, и помочь изыскать пути их решения. Это касается и региональных властей, а также бизнеса, общественных институтов, научного сообщества. На мой взгляд, власть сегодня ждет таких инициатив.
--------------------------------------------------------------------------------
БИОГРАФИЯ
Олег Владимирович Дерипаска родился в 1968 г. в Дзержинске Нижегородской области. В 1993 г. с отличием окончил физический факультет МГУ, в 1996 г. — Российскую экономическую академию им. Плеханова. С 1994 по 1997 г. возглавлял Саянский алюминиевый завод. В 1997-2001 гг. — президент компании “Сибирский алюминий”. С 2001 г. — председатель наблюдательного совета компании “Базовый элемент”.
О КОМПАНИИ
Частный инвестиционный фонд “Базовый элемент” (“Базэл”) был создан в 1997 г. (прежнее название — группа “Сибирский алюминий”). Олег Дерипаска, по данным компании, является ее единственным бенефициаром. Консолидированная выручка компаний фонда в 2005 г. превысила $13 млрд. Фонд владеет энергетической группой En+ (“Русал”, “Евросибэнерго”, Объединенная нефтяная группа, Salamon Enterprises), машиностроительным холдингом “Русские машины” (ГАЗ, “Авиакор — Авиационный завод”, “Абаканвагонмаш”), финансовой компанией Basic Element Finance (“Ингосстрах”, банк “Союз”, “Элемент Лизинг”, пенсионный фонд “Социум”, управляющая компания “Пифагор”), ресурсным холдингом Element Resources (“Союзметаллресурс”, “Континенталь Менеджмент”, “Жаны Жылдыз Голд”), а также строительными компаниями “Главстрой”, Серебрянский цементный завод, “Альтиус Девелопмент”, “Аремекс”
http://www.vedomosti.ru/newspaper/a...07/01/29/119694
“Потенциал реформ сверху исчерпан”
Юлия Федоринова
Елизавета Осетинская
Ведомости
29.01.2007, №14 (1788)“Мы, безусловно, были во многом не правы”, — признается один из самых богатых людей России — Олег Дерипаска. Эпоха корпоративных войн, сотрясавших страну в конце 1990-е гг., ушла в прошлое, и теперь, победив конкурентов, 38-летний Дерипаска создает крупнейшую алюминиевую компанию мира, в которой станет крупнейшим акционером. В интервью “Ведомостям” владелец холдинга “Базовый элемент”, которому кроме “Русала” принадлежат такие компании, как ГАЗ и “Ингосстрах”, рассказал, как ему удается управлять этой гигантской бизнес-империей.
— В апреле, когда должна быть закрыта сделка по слиянию активов “Русала”, “Суала” и Glencore, вы станете крупнейшим владельцем крупнейшей в мире алюминиевой компании. Расскажите, как делаются такие сделки? Нелегко было договориться?
— Этой сделкой занимался менеджмент “Русала”. Они ее готовили 2-2,5 года. Я, как и другие члены совета директоров “Русала”, оказался вовлечен в переговоры только прошлым летом. Так что сделка состоялась, потому что у менеджмента была такая позиция.
— Желание единственного владельца для “Русала”, получается, неважно?
— Мое мнение не главное. Если менеджмент уверен в сделке и он способен объяснить совету директоров, зачем она нужна, то “Русал” идет на нее. Для меня, как владельца, от создания объединенной компании больше проблем. Но у “Русала” есть своя логика развития, компания должна идти вперед, ничего не должно ее останавливать.
— Можно же компанию вообще продать?
— Лучше “Русала” в нашей стране нет ничего. Вдобавок у компании очень компетентный менеджмент. Пока он молод, горит желанием и на работу тратит более 80% своего времени, акционерам беспокоиться не о чем.
— А в другой стране?
— Тоже нет. Есть несколько неплохих компаний в мире, но у них тоже есть свои проблемы.
— Есть мнение, что активы “Суала” по качеству уступают русаловским и что “Суалу” эта сделка нужна больше, чем вам. Вас это не смущает?
— У “Суала” неплохие активы. Люди, которые их не видели своими глазами, не могут о них компетентно судить.
— А вы сами видели эти заводы или доверяете мнению гендиректора “Русала” Александра Булыгина и здесь?
— Видел. Поездки на заводы вообще бывают очень интересными. У меня, к примеру, недавно был 30-часовой рабочий день в Сибири.
— Но все же вы сами для себя и для “Русала” какие плюсы видите в этой сделке?
— У объединенной компании будет очень прогрессивный состав акционеров с точки зрения активной жизненной позиции и понимания того, что происходит в отрасли. “Русал” имеет свои компетенции, “Суал” и Glencore — свои. Glencore, к примеру, за короткий промежуток времени создала крупнейшего производителя меди — Xstrata. [Виктор] Вексельберг, [Леонард] Блаватник и остальные акционеры “Суала” — практики. Для “Русала” важно, что в совете директоров объединенной компании будут высококвалифицированные люди, которые могут в целом понимать проблему, а не основывать свое мнение на заключениях экспертов. Я ценю в своих будущих партнерах то, что они активные люди и будут такими как минимум еще лет 15. У них есть добрая воля и большое желание, чтобы развивать этот бизнес.
— Объединенная компания по условиям сделки с “Суалом” и Glencore в течение трех лет должна провести IPO, а вы всегда были акционером частных компаний. Кто выдвинул это условие и не были ли вы против?
— Решение подсказала сама логика сделки. Я не против, хотя публичность — тяжелая ноша для компании.
— Для чего объединенной компании вообще нужно IPO?
— IPO нужно объединенной компании для создания ресурса развития, для свободного подъема капитала на рынке.
— Вы мечтаете о еще более глобальных сделках? Скажем, о слиянии с Alcoa?
— Никогда в жизни. Alcoa находится в другом цикле, продуктовом сегменте, рынке. У нас совершенно разные бизнесы. Вдобавок у нее есть свои ограничения на принятие решений. К примеру, Alcoa не пошла в Нигерию, а “Русал” пошел.
— Но со стороны кажется, что IPO — это идея акционеров “Суала”, которые хотят получить рыночную оценку компании, чтобы потом, возможно, выйти из этого бизнеса.
— Выйти, чтобы войти куда? Лучше “Русала” уже сегодня ничего нет, а через три года это вообще будет фантастика.
— Но Роман Абрамович долю в “Русале” продал…
— Продал, а мы у него его долю купили. У нас разногласия кое-какие были, но это дело прошлое.
— Во время IPO сколько планируется продать акций объединенной компании?
— Таких решений еще не принято. Хотя решено, что продавать бумаги будет компания, а не акционеры.
— United Company Rusal, которая получит активы “Русала”, “Суала” и Glencore, уже зарегистрирована на о. Джерси. Именно ее акции будут предлагаться инвесторам? Ведь ФСФР считает, что акции подобных компаний должны торговаться на отечественных площадках.
— Какая именно компания будет проводить IPO, тоже пока не решено. ФСФР отвечает за свой узкий участок. Если посмотреть на это шире, то с точки зрения интересов страны такой приток портфельных инвестиций не нужен. От этого национальная единица укрепляется, что противоречит целям проводимой кредитно-денежной политики. Для нас укрепление рубля вредно.
— Вы на 100% уверены, что сделка по слиянию активов “Русала”, “Суала” и Glencore состоится?
— Вероятность того, что она сорвется, очень мала, и связано это может быть с техническими, правовыми моментами, например с антимонопольными органами.
— Вам известна позиция конкурентов на этот счет — Alcoa, к примеру? Не собираются ли они жаловаться в антимонопольные органы на создание такой компании?
— Думаю, не собираются. Между глобальными горно-металлургическими компаниями очень дружелюбные отношения. Я бы даже сказал — близкие.
— Группа “ГАЗ” в прошлом году тоже заключила две крупные сделки — купила оборудование завода у DaimlerChrysler и лицензии на выпуск двух моделей, а также завод LDV в Бирмингеме. Как и в случае с созданием United Company Rusal, все решили ваши менеджеры?
— Компании живут своей жизнью. Просто невозможно вмешиваться во все процессы. У группы “ГАЗ” есть свой совет директоров. Он одобрил эти сделки.
— Получается, вы во всем разбираетесь, но ничего не решаете…
— Нарешать-то можно, а кто будет делать? Я же не генеральный директор “Русала”, группы “ГАЗ”, я даже не являюсь представителем их акционеров. Их представляет “Базэл” — [гендиректор “Базэла” Гульжан] Молдажанова и остальные талантливые люди, которые знают, где сколько зарабатывается и как. У каждого своя роль. Решения с игнорированием корпоративных процедур могут быть чреваты ошибками.
— Но собственное мнение по поводу сделок группы “ГАЗ” у вас же все равно есть?
— Эти сделки очень позитивны для ГАЗа. У компании нет инженерного центра — он создается уже полтора года, но всего на это уйдет семь лет. А ГАЗу нужен продукт уже сегодня. Тот, что может прийти на смену “Газели-2”. Отсюда эти сделки. Одновременно ГАЗ отстраивает производственную систему, вводит lean manufacturing. Еще одна проблема в том, что мы исторически не чувствуем и не понимаем клиентов.
— Что значит “понимать клиента”?
— Например, когда начинается заготовительное производство, идет первая штамповка, опустился пресс — на ней стоит номер. Этот номер должен соответствовать номеру заказа клиента. Этот номер тянет за собой все последующие технологические операции, которые к тому же должны быть синхронизированы, чтобы избежать потерь и сверхнормативных остатков. Иначе в автомобильной отрасли невозможно.
— Уже несколько лет по рынку ходят слухи, что вы не прочь купить “АвтоВАЗ”.
— Меня никогда не интересовал “АвтоВАЗ”. Чтобы заниматься пассажирским автомобилестроением в России, надо чувствовать большой интерес к нему. Мы столкнулись с этим на заводах группы “ГАЗ”. Это слишком сложное производство, и, чтобы догнать иностранцев, нужно много усилий. У “АвтоВАЗа” проблема еще сложнее, потому что он делает пассажирские автомобили, а мы больше на коммерческий автотранспорт ориентированы.
— Объединить “АвтоВАЗ” и ГАЗ вам все же предлагали или нет?
— Это невозможно. Очень компании разные, у них разные клиенты. С таким же успехом ГАЗ можно с заводом им. Хруничева объединить (производитель ракетно-космической техники. — “Ведомости”).
— Из того, что делает группа “ГАЗ”, вы чем-то гордитесь?
— Вся ее продукция находит спрос. Семь лет назад было 22 убитых предприятия — с дезорганизованным менеджментом, с персоналом, который не знал, что с ним будет завтра. В прошлом году у группы “ГАЗ” продажи были более 100 млрд руб. А в 2000 г. я был уверен, что автопром в России закончился, что у него нет потенциала. Но даже сейчас при большом желании в нашей стране совместно можно создать “народный автомобиль” с заводской ценой ниже $8000.
— Вы сами же говорите, что у ГАЗа нет продукта…
— Если говорить о легких коммерческих автомобилях, то продукт у нас есть. Это Maxus (модель LDV), который через два года будет локализован здесь. Для этого мы и создаем инженерный центр. Ведь локализация — это тоже цепь технологических инженерных решений. Кроме новых продуктов — легких коммерческих грузовиков, автобусов, тяжелых грузовиков и т. д. — нам нужно ускорить дизелизацию коммерческого транспорта. У нас она в коммерческих автомобилях сейчас 6%, а должна быть 90%. Тяжелый дизель у нас уже есть — уникальный продукт, который мы вместе с австрийской AVL разработали. Сейчас мы готовим программу по легким дизельным двигателям.
— Почему “Северсталь-Авто” или тот же “Автотор” делают ставку на сборку иномарок, а вы — на разработку собственного продукта и все еще держитесь за идею “русской машины”?
— Проблема создания national car лежит не в плоскости автомобилестроения. Проблема в том, что у страны нет общего дела, в том числе на уровне управления регионами. Не существует того, что в 60-е гг. на Западе называлось техноструктурами. От этого даже “Русалу” тяжело развиваться. Ведь для развития нужно отталкиваться от того, что будет неизменным долгое время, хотя бы 50-70 лет. У нас в стране такого нет, например, в любой момент можно ожидать перемен в промышленной политике. Когда у страны нет общего дела, руководителям компаний — как больших, так и маленьких — очень тяжело: оттолкнуться не от чего.
Вы говорите, что мы делать хорошие машины не можем. Возьмем, к примеру, стальной лист — у нас на рынке нет продукта необходимого качества. Наши линии окраски позволяют дать семилетнюю гарантию на кузов, но металл гниет изнутри. Иностранные сборочные предприятия, пришедшие в Россию, штамповку везут из Европы. Наверное, это была одна из причин, почему [владелец “Северстали”] Алексей Мордашов пытался купить Arcelor. Ему надо было как-то через это технологическое отставание перепрыгнуть. Но в целом для металлургов, того же [владельца НЛМК] Владимира Лисина, автомобильный лист — не приоритетный продукт. И группа “ГАЗ” для него — не клиент. Хотя и “Северсталь”, и НЛМК, и [совладелец “Металлоинвеста”] Алишер Усманов думают о том, чтобы наладить производство такого листа, какой нам нужен. Я думаю, Усманов решится построить такой завод быстрее всех.
— Вы сами не хотите начать создавать это общее дело? Или, может, вы считаете, что это должна сделать власть?
— Общее дело либо есть, либо нет. Если есть желание привести все в порядок, оно должно быть у всех. И власть здесь ни при чем. В Японии, Корее и Германии общее дело возникло, потому что людям хотелось все привести в порядок. В том же автомобильном производстве все надо менять, начиная с автокомпонентов. Это заблуждение, что кто-то из автопроизводителей сюда компонентное производство переносить собирается.
— А как же Volkswagen и Toyota? Они же собираются.
— Они сами ничего не производят. У них есть поставщики. Эти поставщики — публичные компании. А в прошлом году хоть одно решение на этот счет принято? Раз нет решений, значит, в этом году ничего не будет начато. Да и зачем, если в Восточной Европе развернуты производства, которые загружены на 60%? Это упрощенная концепция, что мы создадим условия и они сюда пойдут. Не пойдут. Та же Magna, с которой подписал соглашение “АвтоВАЗ”, идет лишь в штамповое производство и пластик, а высокотехнологичные компоненты будут поставляться из Европы.
— Из всех бизнесов “Базэла” какие вам лично интересны больше всего?
— Все. Для нас, как для акционеров, важно, чтобы эти компании были успешными по крайней мере следующие 50 лет. Чтоб у них был потенциал к развитию сегодня. Просто “купить-продать” нам не интересно. Но здесь все зависит от людей. Если люди вырастут, значит, компания пойдет вперед. Сейчас проблема также в том, что слишком быстро меняется рыночная среда. Изменились цены, возникли новые рынки, человеческие ресурсы дорожают. Повысилась мобильность людских ресурсов.
— Это плохо для бизнеса?
— Неплохо, но придется конкурировать за эти ресурсы. Эти факторы существовали и раньше, но сегодня их роль в снижении себестоимости продукции, в обеспечении общего успеха компании становится более значимой. Раньше не считали, сколько нужно ресурсов, чтобы перевести завод с одной технологии на другую. Нам казалось, что все гораздо проще. Есть инвестпрограмма, там заложили $300-700 млн, и все заработало. Но оказалось, что, так же как и в экономике при переходе от социалистических методов хозяйствования к рыночным, в производстве необходим переходный процесс. Процесс этот весьма сложен и несет с собой много проблем.
— Каких, к примеру?
— Первая проблема — отсутствие связи между топ-менеджментом и непосредственно производственными подразделениями. Эта проблема — производное укрупнений, увлечения масштабом, аутсорсингом. Топ-менеджеров больше интересовал захват глобальных рынков в ущерб построению четкой производственной системы. Необходимо внимательно изучать, что происходит “внизу”, у линейного персонала, как помочь им стабилизировать производство. Это требует определенного качества описания технологического процесса и его понимания работниками.
Часто должностные инструкции — это абракадабра. Соответственно, нет правильного понимания технологического процесса, а значит, он не может быть реализован и все держится на людях с уникальными компетенциями. И если один заболел, другой ушел в отпуск — нет стабильного производственного процесса. К примеру, когда мы разбирались с авиастроением (“Базэл” владеет заводом “Авиакор”. — “Ведомости”), мы поняли, что каждый выпускаемый самолет уникален, на него делается свой комплект документации. Это просто такая советская технология: каждый самолет “выпиливается” индивидуально, а персонал, который работает на заводах, — это почти что Серовы и Суриковы. Такая у нас была страна — у людей была нестандартизированная работа.
Мы сейчас пытаемся на “Авиакоре” стабилизировать производство, подтолкнуть менеджмент к началу освоения производственной системы. Нет производственной системы — невозможны изменения на производстве. Почему так японцы рванули вперед? Потому что они поняли, что, кроме того, что делать, надо четко понимать, кто это будет делать и как. А у нас производственный менеджмент заканчивается тем, что человеку дают базовые академические знания. К примеру, инженер, руководитель цеха технологию понимают, а как организовать производство — нет.
Люди сейчас — это главное. Мы пытаемся понять, как обучить людей, чтобы они могли научить своих подчиненных выходить на заданный технологический процесс. По нашему опыту на достижение этой задачи стабилизации производства уходит два года. У нас есть несколько производств, отстроенных с нуля, где нет таких проблем. Но даже у “Русала” они не решены окончательно. За шесть лет “Русал” сумел разработать самую передовую технологию в мире. Но мы еще не знаем, как эту технологию запустить на всех наших производствах.
— 10 лет назад считалось, что основные конкурентные преимущества российских компаний — это дешевая электроэнергия, дешевая и квалифицированная рабочая сила, практически необъятный рынок, на котором можно продать что угодно. Стоимость электроэнергии растет, вы теперь тратитесь на обучение рабочих, а рынок уже требует “продукт”. Получается, что теперь все перевернулось на 180 градусов и на прежние конкурентные преимущества рассчитывать нельзя?
— Нет, все это есть и сейчас, но появились новые факторы. К примеру, тогда не было такого штормового платежеспособного спроса. Еще один фактор № 1 сегодня — это экология. В нашей стране требования по экологии сильно занижены, их нужно поднять.
— Вы так переживаете за людей, что готовы лоббировать ужесточение экологических нормативов, в том числе и для “Русала”? Почему вы тогда не занимались этим 7-10 лет назад?
— Вопрос не в лоббировании, а скорее в том, каким мы хотим видеть наше производство через 10, 15, 25 лет. Да, это будет дороже, но это небольшая жертва. Ведь люди работают на заводах “Русала” и они переживают за местную экологию. Если рабочее место будет безопасно и человек будет понимать, как он влияет на процесс, он производить будет больше. Семь лет назад у нас не было ни финансовой возможности, ни достаточного понимания производственных процессов, чтобы заниматься уменьшением выбросов. Хорошо, что компания в состоянии заниматься этим сейчас: второй этап модернизации на заводах “Русала” уже полностью оплачен. Наши расчеты показывают, что эти инвестиции позволят нам снизить выбросы в два раза и увеличить объемы производства, сделать его более безопасным и улучшить условия труда рабочих.
— Сколько времени вы сами тратите на то, чтобы вникнуть в эти производственные процессы? Почему вы для себя считаете это важным?
— Впрямую заниматься этим — не моя задача, но я вижу свою роль в том, чтобы побуждать менеджмент к активной работе в этом направлении. Если не спуститься в цех и не увидеть, что там происходит, то все решения, принятые наверху, потихонечку умирают на более низких уровнях. Если руководители, члены советов директоров, акционеры обращают на это внимание, то и менеджмент понимает, что это является важным для компании, и начинает этим заниматься. Как и в стране, в компаниях потенциал реформ сверху уже исчерпан. Все, что мы можем сейчас делать, — это решать проблемы внизу управленческой пирамиды. Именно оттуда сейчас идет рост и любое изменение.
— Вы всецело доверяете мнению менеджмента своих компаний, они готовят важнейшие решения. Почему же у них нет акций или опционов?
— Люди вообще не из-за денег работают. Мое поколение, выпускники МГУ, в начале 90-х ушли в бизнес, потому что жить было не на что. А теперь людям интересно работать. Особенно на руководящих позициях если люди уверены в том, что они могут чего-то добиться, то они работают. А в “Базэле”, к примеру, много интересного, менеджмент не скучает.
— Вы менеджерам своим позволяете иметь собственный бизнес или у вас это запрещено?
— Не запрещено, но я думаю, что на это у них просто не хватит времени. Если он совмещает работу у нас с чем-то, он не 80% времени тратит на компанию, а 50%. Значит, в компании что-то не так, она не идет вперед. Если у менеджеров есть такие стремления, мы поощряем, чтобы они уходили.
— В прошлом году предприниматель Михаил Черной заявил о своих претензиях на пакет акций “Русала”. Есть ли для этого, с вашей точки зрения, основания и насколько вы уверены, что он не выиграет дело в суде?
— Я не могу отвечать на эти вопросы, потому что судебные процессы уже начались. В судебном решении все будет сказано.
— Есть информация, что пакет акций “Русала” был и у Бориса Березовского. Якобы вы заплатили ему за долю в “Русале” $400 млн.
— Березовского в составе акционеров не было. Начиная с 90-х, когда компания стала принимать некую форму, ей сразу же начали прививать правовую культуру. Со всеми, с кем у нас были какие-то отношения, мы заключали подробнейшие соглашения. Масса юристов работала над ними. Попросите у тех, кто вам дает такую информацию, показать документы, ее подтверждающие.
— У вас богатый опыт судебных разбирательств с бывшими партнерами — братьями Рубенами, Анатолием Быковым, Михаилом Живило. Но все конфликты вы в последние годы закрыли и выплатили всем компенсацию. Зачем?
— У нас же с ними были разногласия гражданского характера. Наша позиция — “нам чужого не нужно”. А они подавали иски за границей, разводили черный PR, что было неправильно.
— Вспомните “лесные войны” с “Илим Палпом”. Вы же делали то же самое.
— В деле с “Илим Палпом” мы, безусловно, были во многом не правы. Хотя, когда вам казалось, что идет война, мы собирались вот в этой самой комнате и в дружественной обстановке обсуждали происходящее.
— “Русал”, судя по его отчетности, ежегодно платит большие дивиденды. Их получателем является акционер “Русала” — En+. А дальше эти средства куда идут?
— Дивиденды — это на бумаге. По сути, это операция по перераспределению ресурсов между бизнесами. Нам их даже не на все хватает. Ведь предприятия должны развиваться, у них амбициозные планы.
— Какие у вас самые капиталоемкие проекты?
— Не могу вам рассказать. Компании сами знают, когда и что они планируют объявить.
— У вас есть какие-то личные проекты? Вы же наверняка деньги в “голубые фишки” вкладываете? В “Газпром”, “Роснефть”, к примеру?
— У нас есть немного акций “Газпрома” и “Роснефти”.
— Бумаги “Роснефти” вас во время IPO купить попросили?
— Нет. Мы считаем это хорошей инвестицией.
— Акции иностранных компаний вы покупаете?
— Нет. Мало хороших компаний в мире, а просто накупить активов — это не для нас.
— А “Ингосстрах” — хорошая компания?
— Лучшая.
— Она собиралась провести IPO. Планы еще живы?
— Рассматриваются ли они сейчас — вопрос не ко мне, я ведь даже не в совете директоров “Ингосстраха”. Но, насколько я помню, IPO рассматривалось как источник ресурсов для развития медицинского страхования.
— Будущее вашего банка “Союз” вам как видится? Не будите искать для него иностранного партнера?
— А что западный партнер может решить? Банковский сектор за последние годы сильно изменился. Есть сегменты, где заработать уже невозможно. Относительно свободными остались лишь ипотека, все, что связано с девелоперским бизнесом. Мы будем стараться, чтобы банк “Союз” воспользовался теми возможностями, которые у нас есть именно в этих двух сферах.
— Как вы себе ситуацию в стране после смены власти представляете? Выборы президента скоро…
— Власть у нас неплохая. И преемственность будет, что уже неплохо. Но кто конкретно займет этот пост, не знает никто. Как я уже сказал, потенциал реформ сверху в основном исчерпан. Власть сейчас должна понять, какие проблемы есть внизу, и помочь изыскать пути их решения. Это касается и региональных властей, а также бизнеса, общественных институтов, научного сообщества. На мой взгляд, власть сегодня ждет таких инициатив.
--------------------------------------------------------------------------------
БИОГРАФИЯ
Олег Владимирович Дерипаска родился в 1968 г. в Дзержинске Нижегородской области. В 1993 г. с отличием окончил физический факультет МГУ, в 1996 г. — Российскую экономическую академию им. Плеханова. С 1994 по 1997 г. возглавлял Саянский алюминиевый завод. В 1997-2001 гг. — президент компании “Сибирский алюминий”. С 2001 г. — председатель наблюдательного совета компании “Базовый элемент”.
О КОМПАНИИ
Частный инвестиционный фонд “Базовый элемент” (“Базэл”) был создан в 1997 г. (прежнее название — группа “Сибирский алюминий”). Олег Дерипаска, по данным компании, является ее единственным бенефициаром. Консолидированная выручка компаний фонда в 2005 г. превысила $13 млрд. Фонд владеет энергетической группой En+ (“Русал”, “Евросибэнерго”, Объединенная нефтяная группа, Salamon Enterprises), машиностроительным холдингом “Русские машины” (ГАЗ, “Авиакор — Авиационный завод”, “Абаканвагонмаш”), финансовой компанией Basic Element Finance (“Ингосстрах”, банк “Союз”, “Элемент Лизинг”, пенсионный фонд “Социум”, управляющая компания “Пифагор”), ресурсным холдингом Element Resources (“Союзметаллресурс”, “Континенталь Менеджмент”, “Жаны Жылдыз Голд”), а также строительными компаниями “Главстрой”, Серебрянский цементный завод, “Альтиус Девелопмент”, “Аремекс”
http://www.vedomosti.ru/newspaper/a...07/01/29/119694