Границы для брендов
Почему Henkel не продает одни и те же марки по всему миру
Джеррит Уайсмен
11.01.2007, №2 (1776)Любитель стильных деловых костюмов и рубашек с запонками — гендиректор корпорации Henkel Ульрих Ленер не похож на фаната фастфуда. Однако своим любимым продуктом он называет бигмак. Дело не только во вкусе знаменитого бутерброда — больше всего топ-менеджера поражает то, что потребители во всем мире знают этот гамбургер под одним и тем же названием. Таких марок сейчас единицы. Сама Henkel тратит сотни миллионов долларов на адаптацию своей продукции к региональным рынкам и покупку местных брендов.
Всемирно известный бигмак — это вызов для Ленера из немецкой Henkel и топ-менеджеров других крупнейших игроков потребительских рынков, таких как американская Procter & Gamble (P&G) и англо-голландская Unilever. Из 760 видов продукции, которые Henkel продает по всему миру, только один сохраняет свое название во всех странах — клей Loctite. Все остальные — бытовая химия, средства личной гигиены или товары для ремонта — на каждом рынке называются и выглядят по-разному.
Ленер сожалеет о том, что такие универсальные бренды, как бигмак, Loctite или Apple iPod, — исключения из правил. Всемирную известность им принесла их уникальность: McDonald's первым познакомил весь мир с шедевром американского фастфуда, Loctite в 80-х оказался первым “моментальным” клеем на рынке, быстро и крепко склеивающим практически любые поверхности, а iPod в 2001 г. — первым mp3-плейером, позволяющим скачивать мелодии из Интернета и хранить огромный объем записей. На каждый региональный рынок можно поставлять то, чего на нем раньше не было, большинство же менее инновационных продуктов попадает под влияние региональных традиций и даже гигантские международные корпорации не в силах заставить всех людей в мире покупать одно и то же, замечает Ленер.
Например, Henkel не может продавать одни и те же дезодоранты на американском и европейском рынках, рассказывает он. Дело в том, что американцы предпочитают блокировать потоотделение с помощью антиперспирантов, а европейцы хотят всего лишь избавиться от неприятных запахов, не закупоривая поры кожи. Henkel сочла неразумным продавать в США свой европейский дезодорант Fa и купила весной 2006 г. за $275 млн у P&G антиперспиранты Right Guard, Soft & Dri и Dry Idea, только чтобы работать на американском рынке.
Даже стиральные порошки по разные стороны Атлантики должны быть разными. Percil, главный европейский бренд Henkel на рынке моющих средств, не подходит для США, где стиральные машины, как правило, используют в процессе стирки больше воды и нагревают ее до меньших температур, чем в Европе. Этот факт заставил Ленера в 2003 г. приобрести за $2,9 млрд у Dial Group марку американского стирального порошка Purex.
“На зарубежные рынки мы выходим, чаще приобретая новые бренды, чем внедряя существующие, — признается Ленер. — Если у вас много денег, вы, конечно, можете протолкнуть ваши глобальные бренды, как это делают некоторые наши соперники, но не факт, что вы добьетесь успеха”. По его мнению, неудачным примером глобализации является решение P&G в 2000 г. объединить несколько принадлежащих ей европейских марок средств для мытья посуды под брендом Dawn. Уже через год доля компании на соответствующем рынке Германии упала с 11,9% до 4,7%.
Снизить маркетинговые и производственные расходы за счет масштабов — мечта каждого бизнесмена, замечают представители P&G и Unilever. Последняя за шесть лет сократила число своих марок с 900 до 400, но дальнейшему сокращению препятствуют особенности региональных рынков, замечают в пресс-службе компании. “Необходимость экономить на масштабе и при этом не забывать о местных реалиях — это постоянная дилемма, с которой сталкиваются игроки потребительского рынка”, — сожалеет Ленер. Высший пилотаж производителя потребительского товара — добиться, чтобы разнообразие не вредило эффективности, добавляет он. Henkel пытается найти необходимый баланс. Последние 30 лет стратегия компании в Европе заключалась в приобретении местных марок стиральных порошков. Чтобы сократить издержки и повысить узнаваемость своих брендов, Henkel постепенно стандартизирует состав некогда разных приобретенных порошков и их упаковку. Продукция концерна в России носит название Losk, в Греции — Neo-Mat, в Турции — Tursil, однако у всех этих порошков один и тот же состав, а название бренда написано на упаковке одинаковыми ярко-красными буквами.
Внимательное изучение особенностей каждого нового рынка позволяет экономить, внедряя там продукты, подходящие по своим потребительским качествам. Хороший результат при этом дает комбинирование качеств товаров из разных стран. Например, Henkel увеличила в США продажи приобретенной там марки стирального порошка Purex, добавив в моющее средство кондиционер, популярный в Европе. Кроме того, некоторые элементы формулы Purex были использованы для производства порошков, предназначенных для рынков Китая и России, где пользуются такими же стиральными машинами, как и в США. (WSJ, Елизавета Стрелкова)
http://www.vedomosti.ru/newspaper/a...07/01/11/118704
Почему Henkel не продает одни и те же марки по всему миру
Джеррит Уайсмен
11.01.2007, №2 (1776)Любитель стильных деловых костюмов и рубашек с запонками — гендиректор корпорации Henkel Ульрих Ленер не похож на фаната фастфуда. Однако своим любимым продуктом он называет бигмак. Дело не только во вкусе знаменитого бутерброда — больше всего топ-менеджера поражает то, что потребители во всем мире знают этот гамбургер под одним и тем же названием. Таких марок сейчас единицы. Сама Henkel тратит сотни миллионов долларов на адаптацию своей продукции к региональным рынкам и покупку местных брендов.
Всемирно известный бигмак — это вызов для Ленера из немецкой Henkel и топ-менеджеров других крупнейших игроков потребительских рынков, таких как американская Procter & Gamble (P&G) и англо-голландская Unilever. Из 760 видов продукции, которые Henkel продает по всему миру, только один сохраняет свое название во всех странах — клей Loctite. Все остальные — бытовая химия, средства личной гигиены или товары для ремонта — на каждом рынке называются и выглядят по-разному.
Ленер сожалеет о том, что такие универсальные бренды, как бигмак, Loctite или Apple iPod, — исключения из правил. Всемирную известность им принесла их уникальность: McDonald's первым познакомил весь мир с шедевром американского фастфуда, Loctite в 80-х оказался первым “моментальным” клеем на рынке, быстро и крепко склеивающим практически любые поверхности, а iPod в 2001 г. — первым mp3-плейером, позволяющим скачивать мелодии из Интернета и хранить огромный объем записей. На каждый региональный рынок можно поставлять то, чего на нем раньше не было, большинство же менее инновационных продуктов попадает под влияние региональных традиций и даже гигантские международные корпорации не в силах заставить всех людей в мире покупать одно и то же, замечает Ленер.
Например, Henkel не может продавать одни и те же дезодоранты на американском и европейском рынках, рассказывает он. Дело в том, что американцы предпочитают блокировать потоотделение с помощью антиперспирантов, а европейцы хотят всего лишь избавиться от неприятных запахов, не закупоривая поры кожи. Henkel сочла неразумным продавать в США свой европейский дезодорант Fa и купила весной 2006 г. за $275 млн у P&G антиперспиранты Right Guard, Soft & Dri и Dry Idea, только чтобы работать на американском рынке.
Даже стиральные порошки по разные стороны Атлантики должны быть разными. Percil, главный европейский бренд Henkel на рынке моющих средств, не подходит для США, где стиральные машины, как правило, используют в процессе стирки больше воды и нагревают ее до меньших температур, чем в Европе. Этот факт заставил Ленера в 2003 г. приобрести за $2,9 млрд у Dial Group марку американского стирального порошка Purex.
“На зарубежные рынки мы выходим, чаще приобретая новые бренды, чем внедряя существующие, — признается Ленер. — Если у вас много денег, вы, конечно, можете протолкнуть ваши глобальные бренды, как это делают некоторые наши соперники, но не факт, что вы добьетесь успеха”. По его мнению, неудачным примером глобализации является решение P&G в 2000 г. объединить несколько принадлежащих ей европейских марок средств для мытья посуды под брендом Dawn. Уже через год доля компании на соответствующем рынке Германии упала с 11,9% до 4,7%.
Снизить маркетинговые и производственные расходы за счет масштабов — мечта каждого бизнесмена, замечают представители P&G и Unilever. Последняя за шесть лет сократила число своих марок с 900 до 400, но дальнейшему сокращению препятствуют особенности региональных рынков, замечают в пресс-службе компании. “Необходимость экономить на масштабе и при этом не забывать о местных реалиях — это постоянная дилемма, с которой сталкиваются игроки потребительского рынка”, — сожалеет Ленер. Высший пилотаж производителя потребительского товара — добиться, чтобы разнообразие не вредило эффективности, добавляет он. Henkel пытается найти необходимый баланс. Последние 30 лет стратегия компании в Европе заключалась в приобретении местных марок стиральных порошков. Чтобы сократить издержки и повысить узнаваемость своих брендов, Henkel постепенно стандартизирует состав некогда разных приобретенных порошков и их упаковку. Продукция концерна в России носит название Losk, в Греции — Neo-Mat, в Турции — Tursil, однако у всех этих порошков один и тот же состав, а название бренда написано на упаковке одинаковыми ярко-красными буквами.
Внимательное изучение особенностей каждого нового рынка позволяет экономить, внедряя там продукты, подходящие по своим потребительским качествам. Хороший результат при этом дает комбинирование качеств товаров из разных стран. Например, Henkel увеличила в США продажи приобретенной там марки стирального порошка Purex, добавив в моющее средство кондиционер, популярный в Европе. Кроме того, некоторые элементы формулы Purex были использованы для производства порошков, предназначенных для рынков Китая и России, где пользуются такими же стиральными машинами, как и в США. (WSJ, Елизавета Стрелкова)
http://www.vedomosti.ru/newspaper/a...07/01/11/118704