Сила отцов
Чем могут быть опасны основатели бизнеса
Михаил Малыхин
Ведомости
29.08.2006, №160 (1687)Человек, создавший бизнес с нуля, сохраняет свой потенциал даже после того, как он его продаст. И, не ограничив поле его деятельности, покупатель рискует получить опасного конкурента. Поэтому, говорят эксперты, едва ли не самый надежный способ подстраховаться — придумать, чем занять бывшего владельца.
Прошлым летом Юрий Федоров — основатель первого российского билетного оператора “Партер” — расстался со своим детищем. Компанию “Партер” он основал в 1999 г. вместе со стратегическим инвестором IBS, вложившим в ее развитие $1 млн. По словам Федорова, у него не было блокирующего пакета акций, но его пакет позволял оставаться в совете директоров.
В 2005 г., когда партнеры продали основной пакет “Партера” некоей швейцарской инвестиционной компании (по условиям контрактов ее не раскрывают), отец-основатель ушел из компании. “Продажа моих акций и уход были вынужденными”, — признается Федоров. Однако покидать этот рынок он и не собирался. “Партер” был оценен в $2 млн. Суммы от продажи своего (не контрольного) пакета акций, по словам Федорова, ему хватило, чтобы стать совладельцем аналогичного питерского проекта “Кассир.ру”, основанного в 1999 г. его приятелем Евгением Финкельштейном. Нынешней весной “Кассир” под руководством Федорова, который занимает место в совете директоров и является владельцем “менее 51% акций”, вышел на московский рынок и превратился в главного конкурента “Партера”. Питерцы подписали эксклюзивное соглашение с одним из крупнейших концертных промоутеров страны — Sav Entertainment и рядом других концертных организаций. Поэтому, к примеру, реализацией билетов на концерты Стинга и Пола Маккартни уже занимался “Кассир”, а не “Партер”. По словам Федорова, его новый бизнес уже в нынешнем году сравняется с “Партером” и выйдет на оборот $20 млн. Кроме того, в ближайший год “Кассир” откроет свои филиалы в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и еще трех крупных городах России. В “Партере” сохраняют спокойствие. “Не думаю, что "Кассир" сегодня способен сравниться на рынке с "Партером" и тем более достичь оборота в $20 млн — "Партер" шел к таким объемам шесть лет, — говорит Марина Ленсу, генеральный директор компании "Партер". — Я занимаю должность генерального директора "Партера" три года и могу сказать, что в последние годы Юрий не участвовал активно в управлении компанией. Однако, думаю, было большим упущением, расставаясь, не вписать в его договор положение не сотрудничать с конкурентами”.
Через дорогу
По мнению Игоря Шехтермана, партнера хедхантинговой компании RosExpert, такое поведение менеджмента инвестиционной компании при покупке нового бизнеса не вполне типично: обычно в подобных ситуациях ключевых менеджеров или отцов-основателей оставляют в компании хотя бы в номинальных должностях. Исключение составляют поглощения в сфере FMCG (товары массового спроса) или банковского бизнеса, где новый владелец заинтересован в быстрой смене менеджмента. “Как правило, в бизнесе, где личность владельца является ключевой, его стараются оставлять в компании, пусть в номинальной должности, на два-три года”, — комментирует Шехтерман.
По его мнению, это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, чтобы не допускать возможности создания конкурентного бизнеса. Во-вторых, чтобы исключить отток ключевых топ-менеджеров и клиентов, работавших с прежней командой. В-третьих, обеспечить плавную передачу дел новым специалистам (если все-таки решение о смене руководства признано необходимым).
По мнению Юрия Коваля, заместителя генерального директора аудиторской компании “БДО Юникон”, если происходит приобретение контроля в компании, то основателя и предыдущего владельца практически никогда не оставляют в компании. “Исключения редки и касаются только случаев, когда приобретенный бизнес является инновационным, сложным по природе деятельности, т. е. когда это касается высокотехнологичных отраслей деятельности, — говорит Коваль. — Или, еще реже, когда основатель компании является значимым активом приобретенного бизнеса из-за его деловой репутации, существенных для бизнеса связей в бизнес-среде и
т. д. В ситуации, когда предыдущий владелец остается в компании, его функции, как правило, не включают управление оперативной деятельностью, финансами и другими жизненно важными сторонами деятельности компании“.
За примерами далеко ходить не надо: год назад Олег Тиньков — основатель бренда “Тинькофф” — продал за $201 млн свой пивной бизнес бельгийской компании InBev. По условиям сделки он вошел в состав совета директоров компании Sun Interbrew, российской “дочки” InBev. В практике Тинькова это впервые: ранее, продавая свой пельменный бренд “Дарья” и петербургскую сеть магазинов “Техношок”, он предпочитал не иметь никаких, пусть даже формальных, связей с прежним бизнесом. “Олег — профессионал, который сумел вырастить очень успешный бренд, — говорит Джозеф Стрелла, главный исполнительный директор Sun Interbrew. — Он имеет большой опыт в создании и развитии компаний в России. Мы надеемся, что в полной мере сможем использовать его деловую хватку и энергичность, а также его опыт в области маркетинговых коммуникаций”. С Тиньковым за последнюю неделю связаться не удалось: он находится в Сан-Франциско и предпочитает не отвечать на телефонные звонки.
Подушки безопасности
“Если все-таки бывший владелец — руководитель компании решительно намерен уйти, с ним оговаривается ряд условий, чтобы исключить появление проблем”, — отмечает Шехтерман из RosExpert. Он приводит в пример случай, когда его клиентом был один из руководителей небольшого российского банка, продавший свои активы зарубежной компании. “Чтобы обеспечить выполнение всех условий, по контракту бывшему владельцу банка предписывалось получить 20% причитающейся ему суммы сделки через год, — отмечает Шехтерман. — В случае нарушения какого-либо из пунктов сумма удерживалась бы”.
По мнению Коваля из “БДО Юникон”, если отец-основатель намерен уйти к конкурентам или создать новую компанию того же профиля, подобные перспективы оговариваются условиями продажи бизнеса прямо или косвенно — “например, обязательством сохранения клиентов и партнеров проданного бизнеса, отказом от использования торговых марок и иных идентифицирующих активов, отказом от сотрудничества с существующими конкурентами”. По его словам, при продаже, “безусловно, лучше всего модель полного выхода предыдущего собственника из бизнеса с принятием им на себя обязательств об отсутствии конкуренции с проданной компанией”.
“Отношение к отцу-основателю бизнеса после прихода фонда зависит от мотивов продавца, — говорит Андрей Костяшкин, партнер венчурного фонда BVCP. — Если основатель привлекает инвестора с целью ухода из данной компании, его не удержат никакие соглашения и, как правило, никакой опасности для будущего компании он не несет. Если же, продавая часть своих активов, он заинтересован остаться в данном бизнесе, а этот вариант максимально предпочтителен для фонда прямых инвестиций, то инвестор будет с ним считаться и максимально использовать его связи и интеллектуальный потенциал для дальнейшего развития бизнеса”.
http://www.vedomosti.ru/newspaper/a...06/08/29/111722
Чем могут быть опасны основатели бизнеса
Михаил Малыхин
Ведомости
29.08.2006, №160 (1687)Человек, создавший бизнес с нуля, сохраняет свой потенциал даже после того, как он его продаст. И, не ограничив поле его деятельности, покупатель рискует получить опасного конкурента. Поэтому, говорят эксперты, едва ли не самый надежный способ подстраховаться — придумать, чем занять бывшего владельца.
Прошлым летом Юрий Федоров — основатель первого российского билетного оператора “Партер” — расстался со своим детищем. Компанию “Партер” он основал в 1999 г. вместе со стратегическим инвестором IBS, вложившим в ее развитие $1 млн. По словам Федорова, у него не было блокирующего пакета акций, но его пакет позволял оставаться в совете директоров.
В 2005 г., когда партнеры продали основной пакет “Партера” некоей швейцарской инвестиционной компании (по условиям контрактов ее не раскрывают), отец-основатель ушел из компании. “Продажа моих акций и уход были вынужденными”, — признается Федоров. Однако покидать этот рынок он и не собирался. “Партер” был оценен в $2 млн. Суммы от продажи своего (не контрольного) пакета акций, по словам Федорова, ему хватило, чтобы стать совладельцем аналогичного питерского проекта “Кассир.ру”, основанного в 1999 г. его приятелем Евгением Финкельштейном. Нынешней весной “Кассир” под руководством Федорова, который занимает место в совете директоров и является владельцем “менее 51% акций”, вышел на московский рынок и превратился в главного конкурента “Партера”. Питерцы подписали эксклюзивное соглашение с одним из крупнейших концертных промоутеров страны — Sav Entertainment и рядом других концертных организаций. Поэтому, к примеру, реализацией билетов на концерты Стинга и Пола Маккартни уже занимался “Кассир”, а не “Партер”. По словам Федорова, его новый бизнес уже в нынешнем году сравняется с “Партером” и выйдет на оборот $20 млн. Кроме того, в ближайший год “Кассир” откроет свои филиалы в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и еще трех крупных городах России. В “Партере” сохраняют спокойствие. “Не думаю, что "Кассир" сегодня способен сравниться на рынке с "Партером" и тем более достичь оборота в $20 млн — "Партер" шел к таким объемам шесть лет, — говорит Марина Ленсу, генеральный директор компании "Партер". — Я занимаю должность генерального директора "Партера" три года и могу сказать, что в последние годы Юрий не участвовал активно в управлении компанией. Однако, думаю, было большим упущением, расставаясь, не вписать в его договор положение не сотрудничать с конкурентами”.
Через дорогу
По мнению Игоря Шехтермана, партнера хедхантинговой компании RosExpert, такое поведение менеджмента инвестиционной компании при покупке нового бизнеса не вполне типично: обычно в подобных ситуациях ключевых менеджеров или отцов-основателей оставляют в компании хотя бы в номинальных должностях. Исключение составляют поглощения в сфере FMCG (товары массового спроса) или банковского бизнеса, где новый владелец заинтересован в быстрой смене менеджмента. “Как правило, в бизнесе, где личность владельца является ключевой, его стараются оставлять в компании, пусть в номинальной должности, на два-три года”, — комментирует Шехтерман.
По его мнению, это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, чтобы не допускать возможности создания конкурентного бизнеса. Во-вторых, чтобы исключить отток ключевых топ-менеджеров и клиентов, работавших с прежней командой. В-третьих, обеспечить плавную передачу дел новым специалистам (если все-таки решение о смене руководства признано необходимым).
По мнению Юрия Коваля, заместителя генерального директора аудиторской компании “БДО Юникон”, если происходит приобретение контроля в компании, то основателя и предыдущего владельца практически никогда не оставляют в компании. “Исключения редки и касаются только случаев, когда приобретенный бизнес является инновационным, сложным по природе деятельности, т. е. когда это касается высокотехнологичных отраслей деятельности, — говорит Коваль. — Или, еще реже, когда основатель компании является значимым активом приобретенного бизнеса из-за его деловой репутации, существенных для бизнеса связей в бизнес-среде и
т. д. В ситуации, когда предыдущий владелец остается в компании, его функции, как правило, не включают управление оперативной деятельностью, финансами и другими жизненно важными сторонами деятельности компании“.
За примерами далеко ходить не надо: год назад Олег Тиньков — основатель бренда “Тинькофф” — продал за $201 млн свой пивной бизнес бельгийской компании InBev. По условиям сделки он вошел в состав совета директоров компании Sun Interbrew, российской “дочки” InBev. В практике Тинькова это впервые: ранее, продавая свой пельменный бренд “Дарья” и петербургскую сеть магазинов “Техношок”, он предпочитал не иметь никаких, пусть даже формальных, связей с прежним бизнесом. “Олег — профессионал, который сумел вырастить очень успешный бренд, — говорит Джозеф Стрелла, главный исполнительный директор Sun Interbrew. — Он имеет большой опыт в создании и развитии компаний в России. Мы надеемся, что в полной мере сможем использовать его деловую хватку и энергичность, а также его опыт в области маркетинговых коммуникаций”. С Тиньковым за последнюю неделю связаться не удалось: он находится в Сан-Франциско и предпочитает не отвечать на телефонные звонки.
Подушки безопасности
“Если все-таки бывший владелец — руководитель компании решительно намерен уйти, с ним оговаривается ряд условий, чтобы исключить появление проблем”, — отмечает Шехтерман из RosExpert. Он приводит в пример случай, когда его клиентом был один из руководителей небольшого российского банка, продавший свои активы зарубежной компании. “Чтобы обеспечить выполнение всех условий, по контракту бывшему владельцу банка предписывалось получить 20% причитающейся ему суммы сделки через год, — отмечает Шехтерман. — В случае нарушения какого-либо из пунктов сумма удерживалась бы”.
По мнению Коваля из “БДО Юникон”, если отец-основатель намерен уйти к конкурентам или создать новую компанию того же профиля, подобные перспективы оговариваются условиями продажи бизнеса прямо или косвенно — “например, обязательством сохранения клиентов и партнеров проданного бизнеса, отказом от использования торговых марок и иных идентифицирующих активов, отказом от сотрудничества с существующими конкурентами”. По его словам, при продаже, “безусловно, лучше всего модель полного выхода предыдущего собственника из бизнеса с принятием им на себя обязательств об отсутствии конкуренции с проданной компанией”.
“Отношение к отцу-основателю бизнеса после прихода фонда зависит от мотивов продавца, — говорит Андрей Костяшкин, партнер венчурного фонда BVCP. — Если основатель привлекает инвестора с целью ухода из данной компании, его не удержат никакие соглашения и, как правило, никакой опасности для будущего компании он не несет. Если же, продавая часть своих активов, он заинтересован остаться в данном бизнесе, а этот вариант максимально предпочтителен для фонда прямых инвестиций, то инвестор будет с ним считаться и максимально использовать его связи и интеллектуальный потенциал для дальнейшего развития бизнеса”.
http://www.vedomosti.ru/newspaper/a...06/08/29/111722