«Нас подтолкнул кризис», — Франк Рибу и Андрей Бесхмельницкий, президент Danone и генеральный директор «Юнимилка»
В интервью «Ведомостям» президент Danone и гендиректор «Юнимилка» рассказали, как теперь будет развиваться их общая компания
Анфиса Воронина
Ведомости
21.06.2010, 111 (2629)Биография
Родился 7 декабря 1955 г. в Лионе (Франция). Окончил лицей Ампера в Лионе и Федеральную политехническую школу Лозанны по специальности «инженер». После университета работал в семейном стекольном концерне BSN
--------------------------------------------------------------------------------
1981
на протяжении восьми лет занимался маркетингом и продажами в компаниях Danone, Evian и Heudebert
--------------------------------------------------------------------------------
1990
генеральный директор Evian
--------------------------------------------------------------------------------
1992
гендиректор по развитию Groupe Danone
--------------------------------------------------------------------------------
1994
вице-президент Danone Group
--------------------------------------------------------------------------------
1996
президент и председатель правления Danone Group
--------------------------------------------------------------------------------
Рост через слияния
В 1919 г. Исаак Карассо основал в Барселоне компанию по продаже йогуртов Danone. В 1941 г. после оккупации Франции его сын Даниэль Карассо оставил управление европейским бизнесом компании своим друзьям, а сам переехал в США и основал Dannon Milk Products. В 1945 г. он вернулся в Европу, а в 1958 г. в Париж была перенесена и штаб-квартира компании. В 1967 г. Danone объединилась с Gervais, а в 1974 г. произошло слияние Gervais Danone и BSN (производитель стекла и продуктов питания). Так возник один из самых крупных в мире пищевых холдингов, представленный более чем в 30 странах мира. В 1994 г. BSN Gervais Danone была переименована в Groupe Danone.
--------------------------------------------------------------------------------
«Юнимилк»
производитель молочной продукции и детского питания
Основной акционер (92,64%) – Unimilk Holding Cyprus Ltd (UHC). Бенефициары официально не раскрываются, участники рынка относят к ним андрея бесхмельницкого и андрея блоха.
финансовые показатели (2009 г., МСФО):
Выручка – 42,99 млрд руб.,
EBITDA – 4,695 млрд руб.,
чистая прибыль – 508 млн руб.
Объем продаж в 2009 г. – 1,27 млн т. Основные бренды – «Простоквашино», «Био-баланс», «Тема», «Актуаль», «Летний день», «Для всей семьи», «Смешарики», «Петмол».
--------------------------------------------------------------------------------
Danone
пищевая компания
Крупнейшие акционеры – Eurazeo group (4,2%), Caisse des Dépôts et Consignations group (3,6%), в свободном обращении – 81,8% УК (84,2% голосующих акций).
Капитализация – 28,51 млрд евро.
Финансовые показатели (2009 г.):
Выручка – 14,98 млрд евро,
Чистая прибыль – 1,36 млрд евро.
--------------------------------------------------------------------------------
Андрей Бесхмельницкий
Родился в 1967 г. в Ворошиловграде (ныне Луганск). В 1989 г. окончил Ставропольский педагогический институт. В 1994–1998 гг. работал в ставропольском филиале Инкомбанка, затем год руководил агропромышленным отделом Rabobank в Москве. В 1999 г. – гендиректор «Омского бекона», в 2000 г. – гендиректор «Планеты менеджмент», с 2002 г. – гендиректор компании «Юнимилк».
Объявленная в пятницу сделка по слиянию молочных бизнесов французского Danone и российского «Юнимилка» выглядит практически идеальной. Danone строит бизнес на дорогих десертах и йогуртах — «Юнимилк» до недавнего времени ставил на традиционные молочные продукты. Danone продает свои продукты в первую очередь в крупных городах европейской части России — «Юнимилк» создан на базе региональных предприятий (у него и завода-то в Москве нет) и его товары легко найти восточнее Урала. И тем не менее это слияние стала большим сюрпризом. Ведь по рынку уже много лет циркулировали слухи о скором поглощении французами молочного бизнеса «Вимм-Билль-Данна» — главного конкурента Danone и «Юнимилка». Да и что ещё оставалось думать, если в 2002 г. «ВБД», проводя IPO в Нью-Йорке, сообщила о переговорах с Danone насчёт объединении бизнеса — а доля Danone в капитале ВБД к 2007 г. выросла до 18,4%. Но в пятницу французы из третьего номера на российском рынке и тихого миноритария ВБД в одночасье вырвались в лидеры. Правда, Франк Рибу пока выговаривает не все названия брендов из портфеля «Юнимилка» — но благодаря усилиям Андрея Бесхмельницкого постепенно привыкает к новым словам типа «Простоквашино».
— Как долго готовилась сделка?
Франк Рибу: По мировым меркам due diligence был совсем недолгим — меньше года. Но за это время мы посетили 80% предприятий, наши люди уже начали работать вместе, и мы заметили, что между ними есть определенная связь, реакция — какая-то внутренняя химия, которая помогает нам объединяться. Мы думаем, что она и будет залогом успеха объединенной компании.
— Почему вы решились на такое слияние?
Ф. Р.: Мы не новички на российском рынке: Danone Group пришла сюда в 1992 г. Сначала это были небольшие торговые операции — наверное, вы помните маленький магазин на Тверской. Потом мы поняли, что нам нужно производство, и открыли небольшое производство в Тольятти. Потом случился кризис 1998 г., когда многие иностранные инвесторы решили свернуть свой бизнес и уйти из России. Danone, напротив, решила построить более крупное производство: мы создали завод в Чеховском районе Московской области, и на сегодня это одно из самых крупных и технологически совершенных производств нашей компании в мире. Одна из причин для слияния в том, что Россия очень важна для нас. Мы можем быть глобальной компанией номер один, только если мы компания номер один на локальных рынках. А стать компанией номер один на локальных рынках можно разными путями. Один из них — слияние с сильными локальными партнерами. Цель Danone — нести здоровье через пищу как можно большему числу людей. В этом смысле «Юнимилк» прекрасно дополняет бизнес Danone: у нас более дорогие продукты, подтвержденные научными исследованиями, изысканные, тогда как в портфеле «Юнимилка» много традиционных продуктов, охват и доступность которых гораздо выше. Поэтому мы считаем, что, объединившись, мы сможем охватить гораздо большее число людей.
Андрей Бесхмельницкий: Для нас различные формы кооперации — нормальный процесс, мы открыты: как вы знаете, мы сотрудничаем и с Valio, и с Emmi, и, конечно, мы поддерживали отношения со многими компаниями. Для нас это наиболее правильное и естественное слияние. Обе компании ориентированы на быстрый рост и очень либеральны внутри — это нас объединяет. Когда мы несколько лет назад писали стратегию развития, постарались не сталкиваться лоб в лоб с Danone, а решили сфокусироваться на традиционных молочных продуктах. Теперь это дает нам возможность соединить наши бизнесы — они отлично друг друга дополняют.
— Андрей, но «Юнимилк» агрессивно рос в последние несколько лет, и многие участники рынка считают, что через пару лет вполне мог бы самостоятельно перегнать «Вимм-билль-данн» (ВБД). Почему вы пошли на сделку сейчас?
А. Б.: 2009 год был первым годом, когда у компании появился окончательно сформированный портфель национальных брендов, многое еще предстоит сделать: нарастить дистрибуцию, повысить эффективность работы в магазинах, давать больше рекламы. Но мы не продали компанию, а объединились. Объединение дает нам возможность реализовать все те планы, которые у нас были, еще лучше и быстрее. Мы получаем доступ к лучшей экспертизе, базе R&D, лучшему развитию человеческих ресурсов, в конце концов. Кроме того, бизнес становится все более конкурентным, и крупным компаниям в таком бизнесе проще. Ментально мы очень близки, нас никто не ограничивает, мы объединяем усилия, и это даже интереснее, чем было раньше. Мы люди открытые, нам интересно все новое, у нас есть дополнительные амбиции. Если бы мы хотели выходить из бизнеса, решение было бы другим.
— От кого исходила инициатива сделки?
А. Б.: Сейчас, наверное, никто уже не вспомнит, кто первый решил об этом заговорить. Естественно, нас подтолкнул к этому экономический кризис: когда случаются такие кризисы, необходимо оставить и забыть привычные дела, обычное течение жизни и искать неординарные возможности. Те возможности, которые открываются перед объединенной компанией, с одной стороны, очевидны, но с другой — потрясают воображение.
— Каким образом будет оформлена сделка? Появится новое юрлицо, которое объединит все активы?
А. Б.: Нам предстоит в ближайшие месяцы вместе с юристами найти наиболее правильную форму объединения.
— Верно ли мы понимаем в таком случае, что документы в ФАС еще не поданы?
А. Б.: Наши юристы готовят обращение. У нас есть несколько вариантов объединения, из которых нам нужно выбрать — будем ли мы сливаться, делать единую компанию, делать единую холдинговую компанию или единую компанию, которая займется дистрибуцией. Нужно учесть несколько аспектов: корпоративный — как структурирована компания, как оформлена собственность, технологический — отгружая ежедневно продукцию 65 000 или 70 000 партнеров, мы должны иметь отлаженные информационные системы, документооборот и массу всего другого.
— Войдут ли в объединенную компанию бизнес «Юнимилка» по детскому питанию и бизнесы Danone по воде и детскому питанию?
Ф. Р.: Продукты детского питания, которые представляет «Юнимилк», больше близки к свежим молочным продуктам, которыми занимается Danone. То, чем занимается «Нутриция» — заменители грудного молока, например, — это другой бизнес.
А. Б.: Детское питание мы включаем в сделку. Со стороны Danone в сделку входит только молочный бизнес — ни вода, ни «Нутриция» в объединенную компанию не войдут. Пока вопрос об объединении детского питания «Юнимилка» и «Нутриции» на повестке дня не стоит.
— Исходя из чего рассчитаны доли сторон в объединенном бизнесе?
А. Б.: Обычные современные подходы к оценке компаний. Мы привлекли уважаемые инвестиционные банки — с нашей стороны был JPMorgan, со стороны наших партнеров — банк Lazard, которые помогли сделать справедливую оценку.
— Все ли бенефициары «Юнимилка» участвуют в сделке? Что будет с пакетом Capital International?
А. Б.: Все акционеры «Юнимилка», в том числе миноритарные, являются участниками этой сделки и воодушевлены теми перспективами, которые открываются перед нами.
— Верно ли мы понимаем, что доля Capital International перейдет в долю в объединенном бизнесе?
А. Б.: Все акционеры «Юнимилка» входят в сделку и получают доли в объединенном бизнесе пропорционально долям в «Юнимилке».
— Сделка предусматривает, что Danone выкупит пакет акций «Юнимилка» на 120 млн евро. Каков размер этого пакета и у кого из бенефициаров он будет выкуплен?
А. Б.: Мы это не комментируем.
— Будет ли второй совладелец «Юнимилка» — Андрей Блох участвовать в управлении объединенной компанией?
А. Б.: Я уверен, что знания и опыт всех акционеров Юнимилка будут востребованы и новой компанийей
— Когда может быть выбран новый совет директоров? Кто в него войдет?
А. Б.: Для нас это рабочий орган стратегического управления. Поэтому нам нужно понять, какие области закрывать в первую очередь, и, соответственно, определить, какое число людей будет эффективнее всего. Мы должны сохранить и приумножить драйв, который есть у Danone и «Юнимилка». У Danone в совете директоров будет большинство.
— Сделка предусматривает довольно долгий для российской практики пут-опцион — до 2022 г., т. е. на 12 лет. Почему выбран такой срок?
Ф. Р.: 2022 год — это конечная цель. Иногда приходится подождать и подольше и ничего не получается.
— Стоимость сделки зафиксирована сейчас или зависит от результатов работы объединенной компании?
Ф. Р.: Мы определили формулу, но в итоге она действительно зависит от результатов. Раскрыть детали мы не можем.
— Кто принимает на себя долг «Юнимилка» в 14,73 млрд руб — объединенная компания или Danone?
Ф. Р.: 1,3 млрд евро, на которые увеличивается чистый долг Danone, включают как пут-опционы, так и долговые обязательства, с которыми «Юнимилк» входит в объединенную компанию.
— Франк, что вы планируете делать с пакетом в ВБД?
Ф. Р.: Вы, конечно, можете задать вопрос, но прекрасно знаете, что мы на него не ответим: ВБД, так же как и Danone, публичная компания. Но, конечно же, мы будем рассматривать этот вопрос. Мы будем смотреть на показатели ВБД, на свои показатели, и думаю, что нам понадобится несколько недель или месяцев, чтобы принять решение.
— Правда ли, что объединенная компания рассчитывает увеличить выручку в два-три раза за несколько лет?
Ф. Р.: Мы не знаем о таких слухах.
А. Б.: Но можем сказать, что Россия и СНГ — крупные рынки, а у нас есть бизнес-план и мы будем пытаться достичь заложенных в нем целей. Конкретные показатели мы не раскрываем, но расти будем.
— Что предусматривает бизнес-план объединенной компании?
Ф. Р.: Мы публичная компания, поэтому не можем раскрывать подобную информацию. Я никогда не комментирую бизнес-планы — предпочитаю говорить о результатах. Но, как вы понимаете, мы никогда не пришли бы к сделке, если бы у нас не было хорошего бизнес-плана. Я подтверждаю слова Андрея: Россия — огромный растущий рынок, и если вы посмотрите на потребление молочных продуктов здесь, то увидите огромный потенциал.
— Можете ли вы хотя бы сказать, как быстро планируете обогнать ВБД?
Ф. Р.: По нашим внутренним данным, в стоимостном отношении объединенная компания уже будет являться игроком номер один на молочном рынке. Будем стремиться увеличить наше лидерство.
— По результатам 2009 г. Россия была для Danone девятым рынком по объему продаж. Как изменится доля российского бизнеса после сделки?
Ф. Р.: Мы не говорим о смене приоритетов, потому что Россия всегда была очень важна для компании Danone. Есть несколько рынков, которые мы называем «новые горизонты»: Китай, Индия, США, в этот список входила и Россия. В этом смысле сделка является продолжением нашей стратегии. Но она таких размеров, что Россия становится вторым крупнейшим рынком для Danone после Испании.
— Вы объявили о планах объединенной компании инвестировать около $500 млн. За какой период планируется сделать эти вложения и во что?
Ф. Р.: Это план по капитальным вложениям на пять лет.
А. Б.: У объединенной компании появляются большие финансовые возможности, и надо ими пользоваться. У нас есть хорошо проработанный план, который включает увеличение мощностей предприятий «Юнимилка» и их апгрейд до стандартов Danone.
— Как изменятся отношения объединенной компании с поставщиками, дистрибуцией, сетями?
Ф. Р.: Мы не хотим ничего менять. У «Юнимилка», как и у Danone, уже есть давняя история отношений со всеми. Так что мы можем только что-то добавить. Поскольку Danone — глобальная компания, у нас есть опыт работы в других странах, лучшие практики на других рынках, мы можем привнести более широкий взгляд: в маркетинге, в отношениях с потребителями, во взаимодействии с сетями, внедрении инноваций, R&D. Но в то же время у «Юнимилка» есть огромный опыт, который тоже послужит во благо объединенной компании, и очень большой охват на территориях, где Danone не присутствует, — к востоку от Урала. К тому же у «Юнимилка» очень развиты продажи через магазины шаговой доступности, чего нет у Danone.
А. Б.: В недавнем интервью я вам уже говорил, что интеллектуальная составляющая во всех проектах с каждым днем увеличивается и усложняется. Из-за этого перспективы имеют только те проекты, у которых есть потенциал глобализации и массификации. Поэтому на большом рынке России нам нужен большой партнер, нужно брать все лучшее, быстро реализовывать и дополнять нашу стратегию. Мы неплохо освоили навыки инновационного менеджмента, а теперь мы получаем доступ к R&D-центрам Danone и сможем использовать их огромный потенциал во благо наших потребителей.
— Как будет называться новая компания? Сохранится ли бренд «Юнимилк»?
Ф. Р.: Это больше вопрос маркетинга. Иногда название продукта, таких как «Активия» или — извините, не могу правильно произнести…
А. Б.: …«Про-сто-ква-ши-но»…
Ф. Р. (смеется): …сейчас попробую еще раз: «Простоквашино», — гораздо важнее для потребителя. Решение об этом будет принимать новая команда, которая этот вопрос обсудит и посмотрит на него прагматически. Мы ведь практичные люди.
— Обсуждается ли продвижение брендов или продуктов из портфеля «Юнимилка» на новых рынках?
А. Б.: Мы видим, что, например, «Простоквашино» хорошо воспринимается на русскоязычных рынках постсоветского пространства. И есть еще возможности на других рынках. В объединенной компании мы для себя выделяем СНГ как наш рынок, и на нем мы будем использовать новые возможности.
— Считается, что крупные сделки в России часто предварительно согласуются в Кремле и Белом доме. Наверное, для потребительских компаний это менее характерно, но в других секторах такое встречается. Вам пришлось делать что-то подобное?
Ф. Р.: Вы совершенно правы, для компаний потребительского сектора это не очень типично. Это очень большая сделка для рынка, поэтому тем более для нас было очень важно, что на подписании соглашения присутствовал первый вице-премьер [Виктор] Зубков. Мы занимаемся молочной продукцией, не очень далеко находимся от ферм и производителей молока. Естественно, что правительство уделяет этому большое внимание.
А. Б.: В России, как бы там ни было, открытая диверсифицированная экономика. И если две компании, которые работают на рынке, хотят объединить свои усилия, то не нужно идти в Белый дом или Кремль это согласовывать. Это коммерческая договоренность. Но когда мы проинформировали руководителей, что такая договоренность достигнута, они посчитали важным присутствовать на подписании документов
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/06/21/2...
В интервью «Ведомостям» президент Danone и гендиректор «Юнимилка» рассказали, как теперь будет развиваться их общая компания
Анфиса Воронина
Ведомости
21.06.2010, 111 (2629)Биография
Родился 7 декабря 1955 г. в Лионе (Франция). Окончил лицей Ампера в Лионе и Федеральную политехническую школу Лозанны по специальности «инженер». После университета работал в семейном стекольном концерне BSN
--------------------------------------------------------------------------------
1981
на протяжении восьми лет занимался маркетингом и продажами в компаниях Danone, Evian и Heudebert
--------------------------------------------------------------------------------
1990
генеральный директор Evian
--------------------------------------------------------------------------------
1992
гендиректор по развитию Groupe Danone
--------------------------------------------------------------------------------
1994
вице-президент Danone Group
--------------------------------------------------------------------------------
1996
президент и председатель правления Danone Group
--------------------------------------------------------------------------------
Рост через слияния
В 1919 г. Исаак Карассо основал в Барселоне компанию по продаже йогуртов Danone. В 1941 г. после оккупации Франции его сын Даниэль Карассо оставил управление европейским бизнесом компании своим друзьям, а сам переехал в США и основал Dannon Milk Products. В 1945 г. он вернулся в Европу, а в 1958 г. в Париж была перенесена и штаб-квартира компании. В 1967 г. Danone объединилась с Gervais, а в 1974 г. произошло слияние Gervais Danone и BSN (производитель стекла и продуктов питания). Так возник один из самых крупных в мире пищевых холдингов, представленный более чем в 30 странах мира. В 1994 г. BSN Gervais Danone была переименована в Groupe Danone.
--------------------------------------------------------------------------------
«Юнимилк»
производитель молочной продукции и детского питания
Основной акционер (92,64%) – Unimilk Holding Cyprus Ltd (UHC). Бенефициары официально не раскрываются, участники рынка относят к ним андрея бесхмельницкого и андрея блоха.
финансовые показатели (2009 г., МСФО):
Выручка – 42,99 млрд руб.,
EBITDA – 4,695 млрд руб.,
чистая прибыль – 508 млн руб.
Объем продаж в 2009 г. – 1,27 млн т. Основные бренды – «Простоквашино», «Био-баланс», «Тема», «Актуаль», «Летний день», «Для всей семьи», «Смешарики», «Петмол».
--------------------------------------------------------------------------------
Danone
пищевая компания
Крупнейшие акционеры – Eurazeo group (4,2%), Caisse des Dépôts et Consignations group (3,6%), в свободном обращении – 81,8% УК (84,2% голосующих акций).
Капитализация – 28,51 млрд евро.
Финансовые показатели (2009 г.):
Выручка – 14,98 млрд евро,
Чистая прибыль – 1,36 млрд евро.
--------------------------------------------------------------------------------
Андрей Бесхмельницкий
Родился в 1967 г. в Ворошиловграде (ныне Луганск). В 1989 г. окончил Ставропольский педагогический институт. В 1994–1998 гг. работал в ставропольском филиале Инкомбанка, затем год руководил агропромышленным отделом Rabobank в Москве. В 1999 г. – гендиректор «Омского бекона», в 2000 г. – гендиректор «Планеты менеджмент», с 2002 г. – гендиректор компании «Юнимилк».
Объявленная в пятницу сделка по слиянию молочных бизнесов французского Danone и российского «Юнимилка» выглядит практически идеальной. Danone строит бизнес на дорогих десертах и йогуртах — «Юнимилк» до недавнего времени ставил на традиционные молочные продукты. Danone продает свои продукты в первую очередь в крупных городах европейской части России — «Юнимилк» создан на базе региональных предприятий (у него и завода-то в Москве нет) и его товары легко найти восточнее Урала. И тем не менее это слияние стала большим сюрпризом. Ведь по рынку уже много лет циркулировали слухи о скором поглощении французами молочного бизнеса «Вимм-Билль-Данна» — главного конкурента Danone и «Юнимилка». Да и что ещё оставалось думать, если в 2002 г. «ВБД», проводя IPO в Нью-Йорке, сообщила о переговорах с Danone насчёт объединении бизнеса — а доля Danone в капитале ВБД к 2007 г. выросла до 18,4%. Но в пятницу французы из третьего номера на российском рынке и тихого миноритария ВБД в одночасье вырвались в лидеры. Правда, Франк Рибу пока выговаривает не все названия брендов из портфеля «Юнимилка» — но благодаря усилиям Андрея Бесхмельницкого постепенно привыкает к новым словам типа «Простоквашино».
— Как долго готовилась сделка?
Франк Рибу: По мировым меркам due diligence был совсем недолгим — меньше года. Но за это время мы посетили 80% предприятий, наши люди уже начали работать вместе, и мы заметили, что между ними есть определенная связь, реакция — какая-то внутренняя химия, которая помогает нам объединяться. Мы думаем, что она и будет залогом успеха объединенной компании.
— Почему вы решились на такое слияние?
Ф. Р.: Мы не новички на российском рынке: Danone Group пришла сюда в 1992 г. Сначала это были небольшие торговые операции — наверное, вы помните маленький магазин на Тверской. Потом мы поняли, что нам нужно производство, и открыли небольшое производство в Тольятти. Потом случился кризис 1998 г., когда многие иностранные инвесторы решили свернуть свой бизнес и уйти из России. Danone, напротив, решила построить более крупное производство: мы создали завод в Чеховском районе Московской области, и на сегодня это одно из самых крупных и технологически совершенных производств нашей компании в мире. Одна из причин для слияния в том, что Россия очень важна для нас. Мы можем быть глобальной компанией номер один, только если мы компания номер один на локальных рынках. А стать компанией номер один на локальных рынках можно разными путями. Один из них — слияние с сильными локальными партнерами. Цель Danone — нести здоровье через пищу как можно большему числу людей. В этом смысле «Юнимилк» прекрасно дополняет бизнес Danone: у нас более дорогие продукты, подтвержденные научными исследованиями, изысканные, тогда как в портфеле «Юнимилка» много традиционных продуктов, охват и доступность которых гораздо выше. Поэтому мы считаем, что, объединившись, мы сможем охватить гораздо большее число людей.
Андрей Бесхмельницкий: Для нас различные формы кооперации — нормальный процесс, мы открыты: как вы знаете, мы сотрудничаем и с Valio, и с Emmi, и, конечно, мы поддерживали отношения со многими компаниями. Для нас это наиболее правильное и естественное слияние. Обе компании ориентированы на быстрый рост и очень либеральны внутри — это нас объединяет. Когда мы несколько лет назад писали стратегию развития, постарались не сталкиваться лоб в лоб с Danone, а решили сфокусироваться на традиционных молочных продуктах. Теперь это дает нам возможность соединить наши бизнесы — они отлично друг друга дополняют.
— Андрей, но «Юнимилк» агрессивно рос в последние несколько лет, и многие участники рынка считают, что через пару лет вполне мог бы самостоятельно перегнать «Вимм-билль-данн» (ВБД). Почему вы пошли на сделку сейчас?
А. Б.: 2009 год был первым годом, когда у компании появился окончательно сформированный портфель национальных брендов, многое еще предстоит сделать: нарастить дистрибуцию, повысить эффективность работы в магазинах, давать больше рекламы. Но мы не продали компанию, а объединились. Объединение дает нам возможность реализовать все те планы, которые у нас были, еще лучше и быстрее. Мы получаем доступ к лучшей экспертизе, базе R&D, лучшему развитию человеческих ресурсов, в конце концов. Кроме того, бизнес становится все более конкурентным, и крупным компаниям в таком бизнесе проще. Ментально мы очень близки, нас никто не ограничивает, мы объединяем усилия, и это даже интереснее, чем было раньше. Мы люди открытые, нам интересно все новое, у нас есть дополнительные амбиции. Если бы мы хотели выходить из бизнеса, решение было бы другим.
— От кого исходила инициатива сделки?
А. Б.: Сейчас, наверное, никто уже не вспомнит, кто первый решил об этом заговорить. Естественно, нас подтолкнул к этому экономический кризис: когда случаются такие кризисы, необходимо оставить и забыть привычные дела, обычное течение жизни и искать неординарные возможности. Те возможности, которые открываются перед объединенной компанией, с одной стороны, очевидны, но с другой — потрясают воображение.
— Каким образом будет оформлена сделка? Появится новое юрлицо, которое объединит все активы?
А. Б.: Нам предстоит в ближайшие месяцы вместе с юристами найти наиболее правильную форму объединения.
— Верно ли мы понимаем в таком случае, что документы в ФАС еще не поданы?
А. Б.: Наши юристы готовят обращение. У нас есть несколько вариантов объединения, из которых нам нужно выбрать — будем ли мы сливаться, делать единую компанию, делать единую холдинговую компанию или единую компанию, которая займется дистрибуцией. Нужно учесть несколько аспектов: корпоративный — как структурирована компания, как оформлена собственность, технологический — отгружая ежедневно продукцию 65 000 или 70 000 партнеров, мы должны иметь отлаженные информационные системы, документооборот и массу всего другого.
— Войдут ли в объединенную компанию бизнес «Юнимилка» по детскому питанию и бизнесы Danone по воде и детскому питанию?
Ф. Р.: Продукты детского питания, которые представляет «Юнимилк», больше близки к свежим молочным продуктам, которыми занимается Danone. То, чем занимается «Нутриция» — заменители грудного молока, например, — это другой бизнес.
А. Б.: Детское питание мы включаем в сделку. Со стороны Danone в сделку входит только молочный бизнес — ни вода, ни «Нутриция» в объединенную компанию не войдут. Пока вопрос об объединении детского питания «Юнимилка» и «Нутриции» на повестке дня не стоит.
— Исходя из чего рассчитаны доли сторон в объединенном бизнесе?
А. Б.: Обычные современные подходы к оценке компаний. Мы привлекли уважаемые инвестиционные банки — с нашей стороны был JPMorgan, со стороны наших партнеров — банк Lazard, которые помогли сделать справедливую оценку.
— Все ли бенефициары «Юнимилка» участвуют в сделке? Что будет с пакетом Capital International?
А. Б.: Все акционеры «Юнимилка», в том числе миноритарные, являются участниками этой сделки и воодушевлены теми перспективами, которые открываются перед нами.
— Верно ли мы понимаем, что доля Capital International перейдет в долю в объединенном бизнесе?
А. Б.: Все акционеры «Юнимилка» входят в сделку и получают доли в объединенном бизнесе пропорционально долям в «Юнимилке».
— Сделка предусматривает, что Danone выкупит пакет акций «Юнимилка» на 120 млн евро. Каков размер этого пакета и у кого из бенефициаров он будет выкуплен?
А. Б.: Мы это не комментируем.
— Будет ли второй совладелец «Юнимилка» — Андрей Блох участвовать в управлении объединенной компанией?
А. Б.: Я уверен, что знания и опыт всех акционеров Юнимилка будут востребованы и новой компанийей
— Когда может быть выбран новый совет директоров? Кто в него войдет?
А. Б.: Для нас это рабочий орган стратегического управления. Поэтому нам нужно понять, какие области закрывать в первую очередь, и, соответственно, определить, какое число людей будет эффективнее всего. Мы должны сохранить и приумножить драйв, который есть у Danone и «Юнимилка». У Danone в совете директоров будет большинство.
— Сделка предусматривает довольно долгий для российской практики пут-опцион — до 2022 г., т. е. на 12 лет. Почему выбран такой срок?
Ф. Р.: 2022 год — это конечная цель. Иногда приходится подождать и подольше и ничего не получается.
— Стоимость сделки зафиксирована сейчас или зависит от результатов работы объединенной компании?
Ф. Р.: Мы определили формулу, но в итоге она действительно зависит от результатов. Раскрыть детали мы не можем.
— Кто принимает на себя долг «Юнимилка» в 14,73 млрд руб — объединенная компания или Danone?
Ф. Р.: 1,3 млрд евро, на которые увеличивается чистый долг Danone, включают как пут-опционы, так и долговые обязательства, с которыми «Юнимилк» входит в объединенную компанию.
— Франк, что вы планируете делать с пакетом в ВБД?
Ф. Р.: Вы, конечно, можете задать вопрос, но прекрасно знаете, что мы на него не ответим: ВБД, так же как и Danone, публичная компания. Но, конечно же, мы будем рассматривать этот вопрос. Мы будем смотреть на показатели ВБД, на свои показатели, и думаю, что нам понадобится несколько недель или месяцев, чтобы принять решение.
— Правда ли, что объединенная компания рассчитывает увеличить выручку в два-три раза за несколько лет?
Ф. Р.: Мы не знаем о таких слухах.
А. Б.: Но можем сказать, что Россия и СНГ — крупные рынки, а у нас есть бизнес-план и мы будем пытаться достичь заложенных в нем целей. Конкретные показатели мы не раскрываем, но расти будем.
— Что предусматривает бизнес-план объединенной компании?
Ф. Р.: Мы публичная компания, поэтому не можем раскрывать подобную информацию. Я никогда не комментирую бизнес-планы — предпочитаю говорить о результатах. Но, как вы понимаете, мы никогда не пришли бы к сделке, если бы у нас не было хорошего бизнес-плана. Я подтверждаю слова Андрея: Россия — огромный растущий рынок, и если вы посмотрите на потребление молочных продуктов здесь, то увидите огромный потенциал.
— Можете ли вы хотя бы сказать, как быстро планируете обогнать ВБД?
Ф. Р.: По нашим внутренним данным, в стоимостном отношении объединенная компания уже будет являться игроком номер один на молочном рынке. Будем стремиться увеличить наше лидерство.
— По результатам 2009 г. Россия была для Danone девятым рынком по объему продаж. Как изменится доля российского бизнеса после сделки?
Ф. Р.: Мы не говорим о смене приоритетов, потому что Россия всегда была очень важна для компании Danone. Есть несколько рынков, которые мы называем «новые горизонты»: Китай, Индия, США, в этот список входила и Россия. В этом смысле сделка является продолжением нашей стратегии. Но она таких размеров, что Россия становится вторым крупнейшим рынком для Danone после Испании.
— Вы объявили о планах объединенной компании инвестировать около $500 млн. За какой период планируется сделать эти вложения и во что?
Ф. Р.: Это план по капитальным вложениям на пять лет.
А. Б.: У объединенной компании появляются большие финансовые возможности, и надо ими пользоваться. У нас есть хорошо проработанный план, который включает увеличение мощностей предприятий «Юнимилка» и их апгрейд до стандартов Danone.
— Как изменятся отношения объединенной компании с поставщиками, дистрибуцией, сетями?
Ф. Р.: Мы не хотим ничего менять. У «Юнимилка», как и у Danone, уже есть давняя история отношений со всеми. Так что мы можем только что-то добавить. Поскольку Danone — глобальная компания, у нас есть опыт работы в других странах, лучшие практики на других рынках, мы можем привнести более широкий взгляд: в маркетинге, в отношениях с потребителями, во взаимодействии с сетями, внедрении инноваций, R&D. Но в то же время у «Юнимилка» есть огромный опыт, который тоже послужит во благо объединенной компании, и очень большой охват на территориях, где Danone не присутствует, — к востоку от Урала. К тому же у «Юнимилка» очень развиты продажи через магазины шаговой доступности, чего нет у Danone.
А. Б.: В недавнем интервью я вам уже говорил, что интеллектуальная составляющая во всех проектах с каждым днем увеличивается и усложняется. Из-за этого перспективы имеют только те проекты, у которых есть потенциал глобализации и массификации. Поэтому на большом рынке России нам нужен большой партнер, нужно брать все лучшее, быстро реализовывать и дополнять нашу стратегию. Мы неплохо освоили навыки инновационного менеджмента, а теперь мы получаем доступ к R&D-центрам Danone и сможем использовать их огромный потенциал во благо наших потребителей.
— Как будет называться новая компания? Сохранится ли бренд «Юнимилк»?
Ф. Р.: Это больше вопрос маркетинга. Иногда название продукта, таких как «Активия» или — извините, не могу правильно произнести…
А. Б.: …«Про-сто-ква-ши-но»…
Ф. Р. (смеется): …сейчас попробую еще раз: «Простоквашино», — гораздо важнее для потребителя. Решение об этом будет принимать новая команда, которая этот вопрос обсудит и посмотрит на него прагматически. Мы ведь практичные люди.
— Обсуждается ли продвижение брендов или продуктов из портфеля «Юнимилка» на новых рынках?
А. Б.: Мы видим, что, например, «Простоквашино» хорошо воспринимается на русскоязычных рынках постсоветского пространства. И есть еще возможности на других рынках. В объединенной компании мы для себя выделяем СНГ как наш рынок, и на нем мы будем использовать новые возможности.
— Считается, что крупные сделки в России часто предварительно согласуются в Кремле и Белом доме. Наверное, для потребительских компаний это менее характерно, но в других секторах такое встречается. Вам пришлось делать что-то подобное?
Ф. Р.: Вы совершенно правы, для компаний потребительского сектора это не очень типично. Это очень большая сделка для рынка, поэтому тем более для нас было очень важно, что на подписании соглашения присутствовал первый вице-премьер [Виктор] Зубков. Мы занимаемся молочной продукцией, не очень далеко находимся от ферм и производителей молока. Естественно, что правительство уделяет этому большое внимание.
А. Б.: В России, как бы там ни было, открытая диверсифицированная экономика. И если две компании, которые работают на рынке, хотят объединить свои усилия, то не нужно идти в Белый дом или Кремль это согласовывать. Это коммерческая договоренность. Но когда мы проинформировали руководителей, что такая договоренность достигнута, они посчитали важным присутствовать на подписании документов
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/06/21/2...
@темы: Криз_из...., Россия, Экономика, Статьи