Изменить фокус
Как инновационной компании научиться зарабатывать
Джонатан Гатри
20.08.2007, №154 (1928)Чтобы зарабатывать на университетских исследованиях, нужно просто изменить фокус, считает Тони Кинг, генеральный директор компании Powerlase, отделившейся от Лондонского имперского колледжа. Придя в 2005 г. в компанию, чтобы вывести ее из кризиса, он сократил исследовательские проекты, сконцентрировался на ключевых клиентах и расшевелил производство.
Компания Powerlase появилась на свет в 1999 г. в стенах Лондонского имперского колледжа, где три преподавателя изобрели технологию лазерной микрогравировки. Они сумели заставить лазер включаться и выключаться очень быстро — до 12 000 раз в секунду. Подобная технология могла бы пригодиться производителям микросхем, подумали ученые, но ошиблись. “Рынок оказался не готов к столь инновационным идеям”, — говорит Кинг. Применение лазерам нашлось лишь в 2003 г. и совсем в другой отрасли, когда корейские Samsung и LG начали использовать подобные технологии при производстве панелей для ЖК-телевизоров.
Работа Powerlase и ее корейских партнеров продвигалась крайне медленно. Powerlase теряла деньги, ее инвесторы, венчурные фирмы Esprit и First Capital, — терпение. Вторая часть финансирования, поступившая в январе 2005 г., увеличила капитальную базу компании до 12 млн фунтов стерлингов в виде акций и 4 млн фунтов в виде долга. У компании появились три новых инвестора: Alice Ventures из Милана, Deutsche Venture Capital из Мюнхена и MTI из Уотфорда.
Новые инвесторы настояли на замене руководства. Тогда в компании и появился Кинг, менеджер с богатым опытом вывода компаний из кризиса. Но даже ему не удалось избежать потрясений. Кинг представлял себе, как будет замещать босса отпочковавшейся компании и неспешно входить в курс дела. Вместо этого на него свалилась полная ответственность за маленькую компанию. “Я обнаружил организацию, блестящую с технологической точки зрения, — говорит Кинг, — но, как и всем компаниям, финансируемым венчурным капиталом, ей не хватало фокуса”. Команды исследований и разработок занимались примерно 25 различными проектами, вспоминает он. Коммерческий отдел работал с 10-15 клиентами, из которых всего два или три могли, вероятно, принести доход. Методы производства с натяжкой можно было назвать кустарными.
Было принято решение сконцентрироваться на применении лазера в производстве телевизоров с плоскими экранами и получении заказов от LG и Samsung. Южнокорейцев смогли убедить, что они сильно сэкономят, вложив средства в лазеры Powerlase каждый стоимостью примерно 100 000 фунтов. LG и Samsung стали клиентами компании в 2006 г. Кинг считает это заслугой Леса Локвуда, директора по продажам и маркетингу, который, говорит он, “превратил расплывчатые разговоры в формальные переговоры”.
В 2006 г. оборот компании подскочил с 2,4 млн фунтов стерлингов до 9,5 млн фунтов ($19 млн). В 2007 г., по расчетам Кинга, он должен вырасти еще на 15%, а в 2008 г. — удвоиться. Powerlase, в которой работает 50 человек, сокращает убытки и должна достичь уровня безубыточности в 2008 г.
Кинг с удовольствием демонстрирует посетителям перестроенные производственные помещения. Сотрудники в синих комбинезонах работают в похожем на ангар помещении внутри обычного завода: чистые комнаты — ни пылинки. Во время беседы Кинг то и дело вскакивает и рисует диаграммы на доске. Руководство маленькой компанией окрыляет его. “Если вы предприниматель по натуре и вам нравятся перемены, то антикризисное управление — едва ли не лучший способ заработать на жизнь”, — говорит он. (FT, 14.08.2007, Ирина Окунькова)
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/0...