«Акционерная стоимость “Нутритека” улетучилась», — Константин Малофеев, управляющий партнер Marshall Capital Partners
А из среднесрочного спекулянта землей фонд Marshal Capital Partners в связи с кризисом превратился в долгосрочного инвестора, признает Малофеев
Гюзель Губейдуллина
Мария Дранишникова
Ведомости
07.06.2010, 102 (2620)Биография
Родился 3 июля 1974 г. в г. Пущино (Московская обл.). В 1996 г. окончил юридический факультет МГУ
--------------------------------------------------------------------------------
1996
юрист, начальник управления спецпроектов «Ренессанс капитала»
--------------------------------------------------------------------------------
2001
начальник управления инвестиций ХК «Интеррос»
--------------------------------------------------------------------------------
2003
начальник управления корпоративных финансов инвестиционно-банковского департамента МДМ банка
--------------------------------------------------------------------------------
2005
основал Marshall Capital Partners, управляющий партнер
--------------------------------------------------------------------------------
«Когда я выбирал школу для своих детей, столкнулся с проблемой: в хороших частных школах проблема с воспитанием, а в хороших православных – с образованием»
--------------------------------------------------------------------------------
Православное просвещение
«Я занимаюсь православным образованием. У нас есть гимназия Святителя Василия Великого на Рублевке. Три года назад начинали с 14 человек, сейчас 80, в следующем году планируем 120. Также у нас есть одноименный благотворительный фонд, он помогает больным детям, церквям, создает учебные материалы, образовательные фильмы. Для меня эта деятельность не менее важна, чем Marshall. Я со студенчества прихожанин домового храма МГУ Святой Татьяны. Стал приглашать в гимназию педагогов из числа преподавателей МГУ. У нас в олимпиадах уже есть какие-то результаты, значит, все получается. Пишем учебники – по истории России издали для шестого класса замечательный учебник С. В. Перевезенцева. Собираемся издать учебник по всемирной истории. Сейчас наше понимание этого периода основано на работе Энгельса «Происхождение семьи, частной собственности и государства». Там центральную роль в развитии цивилизации играет Запад. Для русских же место Византии во всемирной истории видится куда значительней».
--------------------------------------------------------------------------------
Marshall Capital Partners
управляющая компания
Финансовые показатели и акционеры не раскрываются.
Активы – $1,5 млрд (данные компании).
--------------------------------------------------------------------------------
ЧТО ЧИТАЕТ МАЛОФЕЕВ
«Мое увлечение – древнейшая история. Стараюсь читать все, что выходит по этой теме на русском и английском языках. Даже учил древнегреческий, чтобы в подлиннике читать, но бизнес помешал. Моя самая старинная книга – псалтырь XVII в., которую мне подарили. Я коллекционирую содержание и ради него покупаю книги. Я, например, купил уникальную библиотеку одного профессора славистики МГУ – 14 000 экземпляров, из которой, к сожалению, для меня оказались интересны всего пять книг. Теперь вот надеюсь обменять оставшиеся тома на собрания сочинений классиков для Гимназии Святителя Василия Великого».
Пять лет назад успешный юрист и инвестиционный банкир Константин Малофеев основал фонд прямых инвестиций, активы которого, по его собственным оценкам, до кризиса достигали $2 млрд. Правда, сейчас он очень осторожно отвечает на вопросы об их стоимости. Ликвидность земель, внесенных в Marshall Capital Partners, Малофеев, к примеру, оценивает как нулевую. А производитель детского питания «Нутритек» — главный инвестиционный проект фонда Малофеева — и вовсе стал притчей во языцех на рынке прямых инвестиций. Компания погрязла в долгах, ее финансовая отчетность отозвана как недостоверная, а председатель совета директоров «Нутритека» Георгий Сажинов покидает компанию и перестает быть ее акционером. О том, как соотносятся все эти проблемы с желанием создать новый инноград в родном городе Пущино, Малофеев рассказал «Ведомостям».
— Во сколько вы оцениваете весь рынок прямых инвестиций в России? И кто на нем, по-вашему, сильные игроки?
— Сейчас я бы оценил рынок не более чем в $5 млрд. А среди сильнейших игроков-конкурентов я бы назвал, конечно, Baring Vostok, Russia Partners, UFG Asset Management.
— Как вы думаете, кризис закончился? Или будут еще вторая, третья волны?
— Если мы говорим о кризисе как об угрозе дефолта национальной экономики России, то он позади. Если иметь в виду мировой кризис, то, на мой взгляд, мы вполне еще можем увидеть не один локальный кризис, подобный греческому.
— Каково ваше видение макроэкономической ситуации в России?
— Вы знаете, у меня был очень интересный разговор с министром-наставником Сингапура Ли Кван Ю, творцом сингапурского экономического чуда, во время которого я ему задал почти тот же самый вопрос, что и вы мне сейчас: в чем основные проблемы экономики нашей страны. Он ответил мне примерно так — слабая развитость инфраструктуры и отсталая система подготовки кадров. То есть те самые «дураки и дороги», о которых писал Гоголь еще в ХIХ в. Вот это нам и надо решать.
— Когда была образована и чем занимается Marshall Capital Partners (MCP)?
— Мы образовались пять лет назад. До 2008 г. мы сделали первые инвестиции: «Нутритек», компания «Царь-град», включающая в себя земли и девелопмент в Подмосковье (всего 20 000 га), и компания «Никита», которая занимается мобильным контентом. После 2008 г. инвестиций мы не делали, несмотря на то что у нас, у одних из немногих, на рынке были деньги. Это связано с тем, что мы очень много и тщательно занимались тем, что у нас уже в портфеле, — в кризис у компаний начались проблемы. Но теперь этот этап в основном пройден: есть реструктуризация долгов «Нутритека», стабильное положение в недвижимости и на рынке стабильного контента. Поэтому теперь мы будем, наверное, более активны в сфере инвестирования.
— А какой размер активов под управлением MCP?
— До кризиса у нас было активов на $2 млрд. Сейчас их консервативная оценка — $1,5 млрд. Зато у нас появились новые возможности по инвестированию — теперь у нас живых денег больше $300 млн. Плюс к этому мы можем привлечь значительно больше от соинвесторов. Все зависит от инвестиций. В качестве примера могу привести несостоявшуюся сделку с «Лентой». Мы можем вложить в одну сделку максимум $40 млн, но быстро собрали пул соинвесторов, однако другие претенденты были готовы платить гораздо больше. Но еще раз: мы очень осторожны. Не могу вам назвать ни одну из сделок, которая бы состоялась завтра, но в плане у нас есть, и мы думаем, что до конца года хотя бы одну сделку мы закроем.
— В какой отрасли будут эти сделки?
— В тех же — потребительский рынок, телекоммуникации, может быть, финансы.
— А как активы MCP за три года достигли $2 млрд?
— Marshall начинался как клубный фонд, куда были внесены активы и деньги. В течение первых двух лет в этот фонд было проинвестировано живых $200 млн. Рост стоимости этих активов и привел к оценке $2 млрд.
— В кризис инвесторы забирали деньги?
— Кризис повлиял на наши портфельные компании. Инвесторы не забирали денег, но процесс подъема денег в MarCap II прекратился, не достигнув декларируемых $500 млн. Активы после кризиса снизились за счет переоценки.
— Вы же считаете доходность фондов, можете ее раскрыть?
— Я могу раскрыть докризисную доходность — 154% годовых с момента создания до 1 января 2008 г. А потом начался кризис, и сейчас я отношусь с большой осторожностью к оценке активов, в частности земли, потому что она может сильно варьироваться. Продать ее сейчас в таком объеме невозможно, поэтому с точки зрения ликвидности она обладает нулевой стоимостью. С другой стороны, если мы берем прогнозы развития, то земля может стоить совсем других денег. Поэтому мы исходим из среднеконсервативного подхода к оценке наших активов. Мы в кризис, безусловно, потеряли, было падение стоимости активов, а какое именно, мы сообщим инвесторам в июне.
— Кто основные инвесторы MCP?
— Мы частный фонд и не раскрываем своих инвесторов. Могу сказать только, что я существенный инвестор всех фондов Marshall.
— Существенный — это сколько процентов?
— Частные фонды не раскрывают размеры долей инвесторов. Существенным инвестором я был с самого начала.
— Опишите вкратце структуру компании.
— У нас есть первый клубный фонд, с которого в 2005 г. все началось. В августе 2008 г. мы закрыли два фонда прямых инвестиций — MarCap I и MarCap II — с институциональными инвесторами. Также у нас есть два фонда Marshall Spectrum, один из них инвестирует в акции второго эшелона, второй — в акции первого эшелона. Порог входа в рыночные фонды — от $100 000, в фонды прямых инвестиций — от $1 млн. Между прочим, один из наших хедж-фондов был номинирован как лучший новый хедж-фонд года, в мае он при падении рынка на минус 15% показал падение на 2%.
— Как распределены деньги в фондах?
— В основном они в MarCap I — $245 млн. В нем, как и в MarCap II (его объем — около $200 млн), есть и свежие деньги. Оба фонда Spectrum — порядка $100 млн. Первый клубный фонд — порядка $175 млн. Анонсированный фонд недвижимости не состоялся, потому что мы приняли решение пока им не заниматься. Мы год изучали рынок, и стало понятно, что инвесторы не готовы пока вкладывать в коммерческую недвижимость. В Европе инвестиции в такую недвижимость — $100 млрд, а в России — всего $700 млн. Но совместное с Morgan Stanley предприятие «Маяк» остается, и оно занимается консалтинговым бизнесом в сфере управления и секьюритизации недвижимости.
— Получается, что землю в Подмосковье и «Нутритек» вы оцениваете почти в $800 млн?
— Мы не раскрываем разбивку по инвестициям.
— Давайте поговорим о вашем основном вложении — «Нутритеке», который в непростом положении. Среди последних новостей — отмена допэмиссии и отзыв отчетности, а также уход руководителя компании Джеймса Двайера. Что происходит сейчас?
— В ноябре — декабре 2009 г. мы закончили реструктуризацию долгов «Нутритека» на 80% (некоторые владельцы российских облигаций не согласились на условия и подали в суд). Но дополнительным условием выполнения менеджментом бизнес-плана, который был представлен кредиторам и акционерам, были дополнительные инвестиции со стороны акционеров. Акционеры очень долго обсуждали этот вопрос и в конце концов в апреле приняли решение не инвестировать. Это решение было принято в дискуссиях. Я сам верю, что компанию надо поддерживать, — меня полностью устраивал тот бизнес-план, по которому компания развивалась в течение последнего года. Но наши взаимоотношения со вновь пришедшими в августе 2008 г. инвесторами включают их право вето в том числе на мои личные инвестиции. Поэтому они не инвестировали сами и не разрешили мне.
— Имеют право?
— Да, потому что у меня конфликт интересов — я одновременно управляющий фондом и его крупнейший соинвестор. В этом наше отличие от любого фонда частных инвестиций в России. Я управляю компанией, в которую привлек деньги. Инвесторы заблокировали участие в допэмиссии, потому что по обоим фондам, MarCap I и MarCap II, «Нутритек» уже находится в рамках лимита — 25% на одну инвестицию. В общем, допэмиссия не состоялась. И Двайер принял это решение, оно было ожидаемым с точки зрения настроения в связи с отсутствием инвестиций. Мы в целом довольны работой, которая была проделана им и его командой.
— Допэмиссия была условием реструктуризации?
— Такого условия не было. Менеджмент и так мог совершить подвиг и без всяких допэмиссий дать такой результат. Менеджмент расписался, что сделать этого не может. Но при этом привел достаточно объективную картину: рынок ухудшался быстрее, чем казалось, ситуация оказалась сложнее, чем планировалось на момент выхода Джима в компанию. И в связи с этими объективными обстоятельствами было принято решение о допэмиссии, оно было поддержано советом директоров «Нутритека», в который входит четыре представителя кредиторов. Но мало того, что совет директоров принял решение, надо, чтобы акционеры захотели в ней поучаствовать. Основной акционер — Marshall — не захотел в ней участвовать.
— А почему выбрали Олега Очинского? Он же представляет прошлый менеджмент «Нутритека», которому приписывают все беды.
— Ситуация между увольнением Очинского год назад и его возвращением отличается тем, что за это время было проведено расследование компанией Ernst & Young. И оно показало, что репутация Олега достаточно защищена для того, чтобы вернуть его в компанию. При этом мы отдавали себе отчет в том, что Олег знает компанию и его знают все контрагенты. В ситуации, в которой находится компания, нам необходим генеральный менеджер, который генеральным менеджером работал. Мы не можем экспериментировать с тем, чтобы назначать слабых и. о. (хотя Джим и поставил нас в такую ситуацию).
— Что показало ваше расследование по поводу недостоверной отчетности?
— Исходя из конфиденциальности соглашения между компанией и бывшим менеджментом могу сказать лишь, что Георгий Сажинов прекращает быть акционером компании. И мы с ним расстаемся в других инвестициях MCP, где он был акционером.
— У Сажинова было около 20% акций «Нутритека»?
— Да, 19%. И эти акции будут переданы в пользу компании. Затем они будут либо проданы стратегическому инвестору, либо погашены в пользу существующих акционеров. Мы рассчитываем привлечь стратегического инвестора, потому что интерес к компании есть, особенно в связи с окончанием основной фазы реструктуризации.
— По какой стоимости вы выкупаете долю Сажинова?
— Я бы не назвал это выкупом. Это некая реструктуризация обязательств, комплексная сделка, включающая в себя в том числе передачу акций «Нутритека». У нас было соглашение, по которому Сажинов отвечал за «Нутритек», а я занимался всеми остальными бизнесами. Поэтому я говорю в основном про «Нутритек», потому что во всех основных активах он был пассивным акционером.
— И кто станет вместо него активным управляющим акционером «Нутритека»?
— Я. Я председатель совета директоров, и я управляющий партнер тех фондов, которым принадлежит 75%.
— А почему вы вообще купили «Нутритек»? Чем был вам интересен этот бизнес? И как получилось, что компания, которая была вполне успешной, теперь в таком состоянии?
— Рынок детского питания в последние 10 лет считается одним из самых динамичных в потребсекторе в мире. А «Нутритек» — самый большой независимый производитель детского питания в мире. С тех пор как мы купили долю в «Нутритеке», в него было инвестировано $380 млн только акционерного капитала плюс $200 млн долга. При таких вложениях компания должна была бы успешно пережить кризис. Однако в силу тех обстоятельств, о которых мы уже говорили, компания настолько неэффективно распорядилась инвестициями, что не прошла испытание кризисом.
— Во сколько вы оцениваете компанию?
— Можем консервативно посчитать, что ее акционерная стоимость улетучилась, если мы имеем в виду невыполнение бизнес-плана и дальнейшую реструктуризацию, с которой мы еще вернемся к кредиторам, потому что в июне первый платеж по реcтруктуризации, а денег на это нет. Если вторая волна реструктуризации пройдет успешно, то может появиться достаточно большая акционерная стоимость.
— На каких условиях будет вторая волна реструктуризации?
— На условиях снижения face value. Раньше мы признали 100% долга, которые попросили отложить на семь лет. Как показала практика, это были самые мягкие условия для кредиторов, которые вообще кто-то давал во время реструктуризации. Бизнес-план, который был вначале, был более оптимистичен, чем тот, который Джим представил через полгода работы. То есть реструктуризация, на которую подписывались инвесторы, была сделана на базе бизнес-плана, который к моменту реструктуризации не исполнялся, и кредиторы об этом знали. Но они закрыли глаза, скрестили пальцы и решили, что акционеры помогут. Акционеры, как стало понятно в апреле, не помогли. По этой причине у нас возникает вторая волна.
— А какая сумма долга?
— Общая сумма долга была $200 млн, из него реструктурировано было порядка $170 млн, порядка $30 млн пошли в суды. Теперь нужно работать с теми $170 млн и привязывать их к тому бизнес-плану, который представит новый менеджмент вместе с Олегом Очинским. Мы не хотим делать новые ошибки и будем брать те цифры, которые дадут акционеры. Поэтому у нас будет новый совет директоров, новый инвестиционный комитет Marshall. И если инвестиционный комитет примет решение инвестировать, например, $10 млн, то в бизнес-плане эта цифра будет отражена, только когда эта сумма уже будет в компании. К сожалению, предыдущая реструктуризация была сделана с огромным количеством допусков. Сейчас все будет сделано на основе фактов. Когда проходило расследование, Ernst & Young почти каждую неделю снимала остатки, поэтому мы точно представляем себе ситуацию. Мы понимаем, что пришел новый менеджмент и сколько готовы дать акционеры. Менеджменту нужно две недели, чтобы написать план, и две недели, чтобы Marshall понял, сколько он инвестирует. К концу июня мы будем готовы выйти к кредиторам с предложением о реструктуризации.
— А если кредиторы не согласятся?
— Тогда кредиторы будут банкротить компанию, с которой они не очень много получат. Ликвидационная стоимость «Нутритека» явно меньше, чем сумма долга, потому что в отличие от шахт обанкроченная компания не является большим активом. Если ты ушел с рынка, потерял бренд и долю на рынке, то после того как вступит в силу решение суда, вряд ли ты сможешь создать ту же компанию, которая была до того. В отличие от шахты или металлургического завода. Инвесторы РБК пошли на такие беспрецедентные реструктуризационные меры, потому что, если завтра она будет закрыта, вряд ли стоимость активов будет велика. Именно поэтому у них такая долгая процедура реструктуризации. Так же в случае с «Нутритеком». Кроме неконструктивных небольших владельцев облигаций, все те кредиторы, которые пошли на реструктуризацию, понимают: чтобы вернуть свой долг, они должны помогать компании. Мы благодарны директорам от кредиторов — они все это время активно участвовали во всех заседаниях совета директоров, который превратился в рабочий орган.
— В новом совете, который будет избран в июне, они останутся?
— Да, но персоналии могут измениться в зависимости от желаний кредиторов.
— То есть пока решение о допэмиссии отложено?
— В июне будем опять собираться в Париже, где находятся наши основные инвесторы. Будем в очередной раз убеждать дать денег в компанию или хотя бы разрешить мне это сделать. И представим новый бизнес-план.
— Будете ли вы продавать активы «Нутритека», чтобы выручить деньги? Есть ли уже сделки в процессе — в Эстонии или Новой Зеландии, например?
— Я бы сказал так: «Нутритек» должен стать более компактным и с меньшим объемом долга. В Эстонии у нас завод Estmilk и колхозы, сейчас мы их отдаем за долги, а завод арендуем. Про Новую Зеландию — без комментариев.
— За последний год у вас сорвались две инвестиции — с «36,6» и «Лентой». Почему?
— Про «36,6» могу сказать только, что у нас и так был проблемный актив. А с «Лентой»… TPG просто перебил деньгами наше предложение.
— Какие пакеты вообще интересны MCP?
— Важен не размер пакета, а размер прав. Нас интересует то же право, которое к нам применяют наши инвесторы: право вето, т. е. права владельца блокирующего пакета. Но мы бы хотели в том числе, если видим, что менеджмент, поставленный контролирующим акционером, не справляется, чтобы мы могли его заменить. Но 5-10% нам тоже могут быть интересны — для нашего фонда второго эшелона, который может покупать небольшие пакеты.
— Как себя чувствуют ваши инвестиции в недвижимость? Что вы будете делать со своей землей?
— Как и все остальные землевладельцы — из среднесрочных спекулянтов (мы покупали ее четыре года назад у брокеров) мы в связи с кризисом превратились в долгосрочных инвесторов. Уже много проинвестировали в сельское хозяйство, в девелопмент, зонирование и развитие территорий. Поэтому горизонт проекта увеличился с пяти лет до 15-20, но мы к этому готовы. Это замечательный актив, земля не амортизируется, но купить-продать ее быстро и на этом заработать невозможно. Построили гостиницу «Царь-град», она окупается, хотя гостиничный бизнес и не самый прибыльный. Его суть как раз в том, чтобы развивать территорию. И мы будем ее продолжать развивать, тем более что это моя родина — я родился в Пущине. Когда мы покупали землю, это направление было не раскручено. Здесь река, 40 минут до МКАД, единственный в Подмосковье Приокско-террасный биосферный заповедник, лес до горизонта. Всего у нас 20 000 га — не только в Серпуховском районе, но и в Каширском, и Домодедовском. Остальное — сельское хозяйство и девелоперские проекты под коттеджные поселки. Например, «Окская слобода» — там мы из 500 домов пока построили только 100. Все наши планы притормозились кризисом. В других районах мы и не приступаем к строительству и занимаемся там сельским хозяйством, в Каширском районе оно даже рентабельно. Например, мы там производим картошку для завода Frito Lays, который рядом находится.
— А как вы будете продолжать развивать территорию?
— Инфраструктурными проектами. Мы сейчас делаем генплан технопарка, наняли сингапурскую компанию Jurong, крупнейшего дизайнера технопарков в мире, которая создала 30 технопарков в Азии. Они также ведут переговоры со «Сколково». Мы начали этот процесс немного раньше и планируем развивать территорию рядом с Пущином в качестве технопарка или экополиса — куда люди выезжали бы и работали. Мы начинаем дело не с девелопмента, а с точки зрения того, кто там будет находиться, — IT, биотехнологии. Компании, которые будут там сидеть, предоставят нам техзадание, как это должно выглядеть. Jurong сделает концептуальный план территории, после чего мы начнем разговаривать с инвесторами. Есть несколько сингапурских компаний, которые готовы сюда приехать, и Пущино их совершенно устраивает с точки зрения рынка труда, потому что это биоцентр. Сейчас в Пущине из 20 000 населения 5000 работают в Москве. Там нет работы. После того как мы соберем 4-5 «якорей», тех, кто туда переедет, мы будем планировать под них девелопмент. Мы сейчас на этой фазе и к концу года рассчитываем понимать основные цифры и основные направления его развития. Площадь, отведенная под технопарк, зависит от того, сколько попросит Jurong. Пока мы выделяем под технопарк 300 га, но окончательная площадь будет зависеть от Jurong.
— Общаетесь ли вы со «Сколково»?
— Да, мы сотрудничаем со «Сколково» и хотели бы быть их младшим братом. Нам бы хотелось, чтобы то законодательство, которое будет принято для «Сколково», распространялось и на нас. Но в отличие от «Сколково» мы на данный момент не планируем никаких государственных вложений, потому что, честно говоря, пока не знаем, что нам скажут инвесторы. «Сколково» — более амбициозный проект, там есть государство. Но надеемся, что вне зависимости от «Сколково» государство примет решение о том, что другие подобные проекты тоже должны развиваться. И законодательство должно распространяться на всех.
— Неужели не будете просить власти о поддержке?
— Только если об административной. Ведь нам придется проводить огромное количество оформлений — как в сфере земельных отношений, так и в сфере развития малого предпринимательства. Все то, чем занимается «Сколково». Ты должен создать проект под ключ. Для того чтобы инвестор к тебе приехал, ты должен дать ему землю, воду, электричество, тепло. Плюс к этому налоговые льготы, адекватные местные власти. Пока мы не создадим это все, мы инвестора в проект не потащим. Я не хочу быть ответственным за то, что проект неуспешен. Мы будем только тогда туда заходить, когда сможем гарантировать инвесторам, что их пожелания выполнены. Все предварительные работы мы финансируем самостоятельно — это единицы миллионов долларов. Если я пойму, что проект маловероятен, я спишу расходы и закрою проект. Пока благодаря «Сколково» все это движется семимильными шагами. И нам уже дали понять, что «Сколково» должно быть не одно, должны быть другие проекты. Наш проект — он не альтернативный, а другой. У нас есть специализация на IT и биотехнологиях.
— Соинвесторы на каком этапе вам интересны и с кем вы уже разговариваете?
— Нам интересен любой инвестор, который туда переедет. От тех, кто сэкономит просто на аренде и на стоимости life style. Пример: человек из однокомнатной квартиры в Москве переезжает в четырехкомнатный дом на земле, при этом не в чистом поле, а рядом с городом Пущино, в котором живут люди его же круга, и получает работу. А работодателю это нужно, чтобы привязать сотрудника: когда он отдает ребенка в школу или детский сад, то уже никуда не денется. А при нашем текущем рынке, особенно в сфере IT, когда человек переманивается за $100 или за более мощный компьютер, это большой плюс. Для тех людей, которые экономят сотни тысяч в год на аренде, и до тех, кто готов инвестировать сотни миллионов в производство. Есть одна сингапурская компания — частный hi-tec госпиталь, и ее как раз устраивает это местоположение. И чтобы их удовлетворить, мы расшибемся в лепешку. Это как с торговыми центрами — у тебя есть «якоря» «Ашан» или «Стокманн», а остальные уже набегают потому, что у тебя есть поток. Так же и здесь — сотни человек переехали работать к этим большим «якорям», а маленькие фирмы сами набегут. И если «якорей» у нас не будет, то и проекта не будет. Строить технопарк, чтобы загнать туда пинками 20 компаний программистских, которые там будут выть, смысла нет.
— Давайте поговорим о вашей работе в совете директоров «Связьинвеста». Какая работа станет приоритетной для «Связьинвеста» после того, как в июне акционеры «дочек» одобрят их объединение на базе «Ростелекома»?
— Реальное объединение, что гораздо сложнее. Операционное объединение такого масштаба в России проводилось, вероятно, только в «Газпроме». Слава богу, у «Связьинвеста» уже было такое упражнение в 2002 г., когда объединяли областные электросвязи для МРК. Но с другой стороны, надо понимать, что ситуация изменилась. В 2002 г. «Связьинвест» был крупнейшей компанией на рынке и были некие мобильные операторы, которые активно развивались. «Связьинвест» образца 2010 г. — это лишь игрок № 4, а по каким-то показателям — № 3. «Большая тройка» по капитализации явно больше «Связьинвеста». С 2002 по 2010 г. «Связьинвест» прошел уникальный путь по падению капитализации. Такой пример только один есть — когда British Telecom продал О-2 Telefonica.
Также и «Связьинвест» целенаправленно расстался со своими мобильными активами, самыми маржинальными и самыми доходными, в пользу своих прямых конкурентов. В 2009 г. новый менеджмент застал «Связьинвест» в таком состоянии. И сейчас мы должны решать организационные проблемы на фоне могучих конкурентов, которые сильнее во всем и абсолютно нас не ждут. Прохождение корпоративных процедур — это важная, но не основная задача, чтобы создать игрока на рынке связи.
— А что важно?
— Люди, которые должны работать в новом объединенном «Ростелекоме», должны быть лучшими профессионалами на рынке. Таланты есть внутри — за прошлый год капитализация разных МРК выросла. Если эта операционная компания будет создана, она сможет конкурировать и побеждать на рынке связи операторов «большой тройки». Если она останется консорциумом региональных центров, то этого не получится. Мне кажется, новый менеджмент «Связьинвеста» успешно с этим справляется.
— Вы успеете с реструктуризацией до весны 2011 г.?
— Конечно. Если в июне собрание акционеров пройдет без сюрпризов. Пока ничто не наводит нас на мысль о сюрпризах.
— Можно ли ждать от «Связьинвеста» каких-то покупок компаний? Например, СМАРТС, «Акадо», «Мегафона»?
— Про всех мы открыто сказали, что интересуемся. Но до закрытия сделки вряд ли кто-то будет информировать совет директоров. Переговоры есть.
— И с «Мегафоном»?
— Мы всегда говорили, что «Мегафон», как оператор мобильной связи без ШПД, совершенно сопрягается с объединенным «Связьинвестом», специализация которого — как раз ШПД и фиксированная связь. Нам нравится эта компания, она фактически за эти годы заняла ту нишу, которую должен был занять «Связьинвест». С точки зрения восстановления исторической справедливости, наверное, это самое разумное решение.
— Верен ли слух, что MCP будет участвовать в капитале компании, которая будет управлять недвижимостью «Связьинвеста»?
— Нет. Наша совместная с Morgan Stanley компания «Маяк» с точки зрения консультаций хотела бы в этом поучаствовать. Но не участвует, потому что в тендере выиграла Cushman & Wakefield. У «Связьинвеста» много недвижимости — и совершенно правильно стратегически секьюритизировать ее. Это абсолютный тренд у европейских телекоммуникационных компаний. Нет ни одной, у которой осталась бы недвижимость на балансе, они ее продают, получают деньги, на них садятся в аренду на тех же площадях и покупают профильные активы. У Morgan Stanley в этом большой опыт, например, они делали подобную сделку Deutsche Telekom, поэтому мы рассчитываем, что услуги «Маяка» будут востребованы. Но сейчас этот процесс внутри «Связьинвеста» немного отложен, потому что сложно это делать одновременно с реструктуризацией
www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/06/07/2...