Потрогать ценности
Каких только корпоративных ценностей не декларируют компании — лояльность, следование традициям, инициативность, ценности «большой семьи» и т. д. Но как сделать, чтобы ценности действительно работали, а не просто упоминались на сайте для красоты?
Оксана Гончарова
Ведомости
25.09.2008, №181 (2203)Умение работать в команде — одна из ключевых ценностей корпоративной культуры ММВБ — поддерживается так называемыми проектными премиями, рассказывает директор по персоналу биржи Оксана Гаврилица. «Над проектом по запуску фьючерса на индекс ММВБ работала большая группа специалистов, около 20 человек, — объясняет она. — Когда продукт был выведен на рынок, коллектив получил премию. Понятно, что с таким стимулом все были заинтересованы в слаженной работе». Премиальный фонд проекта составил 2,5 млн руб. Оценивали результаты работы члены правления, исходя из трех основных критериев: команда должна была преодолеть все возникающие в ходе проекта трудности, уложиться в оговоренные сроки, а продукт должен был оказаться интересным рынку.
Ходят парой
Павел Безручко
гендиректор «Экопси-консалтинг»
«Случается, компании декларируют некую корпоративную культуру, не поддерживая ее менеджерскими инструментами. Но одно без другого не бывает»
В одиночку не бывают
Положительными примерами компании делятся охотнее, чем отрицательными. Но в жизни все не так идеально. «К нам часто обращаются с двумя просьбами, — рассказывает Павел Безручко, гендиректор “Экопси консалтинг”. — Одни — помочь изменить корпоративную культуру, другие — внедрить те или иные менеджерские инструменты». Между тем отделять одно от другого никак нельзя, обращает внимание он: «Нередко возникают ситуации, когда декларируется корпоративная культура, менеджерскими инструментами не поддержанная». Безручко приводит пример одного российского завода, взявшего курс на поощрение индивидуальных достижений работников и повышение качества продукции. При этом решение о выплате ежеквартальных премий на предприятии принималось исключительно на основании мнения руководителей, которые, в свою очередь, руководствовались соображениями лояльности и трудовой дисциплины, но никак не инициативой подчиненных.
Другой пример: обратив внимание на регулярные конфликты между подразделениями центрального офиса, руководство одной FMCG-компании задалось целью повысить командный дух. «Однако о поставленных задачах директора этих департаментов узнавали исключительно в ходе приватной встречи с первым лицом компании, смежные отделы в задачи не посвящались. А бонусы руководителей продолжали привязывать к индивидуальным результатам. Об этом, по сути разобщающем людей инструменте почему-то вообще никто не вспомнил», — рассказывает Безручко.
Прививка доверия
Одна из пропагандируемых корпоративных ценностей в компании «Сибур — русские шины» — доверие. Его понимают как «открытость во взаимоотношениях». Но как сотрудникам привить это качество? По словам директора по персоналу компании Анны Зыряновой, линейные менеджеры регулярно отчитываются перед подчиненными о проделанной работе. Люди, впрочем, не всегда оправдывают доверие. «В политике компании прописано, что сотрудники имеют право летать в командировки бизнес-классом, — рассказывает она. — В какой-то момент мы поняли, что не вписываемся в бюджет, и обратились с просьбой на время воздержаться от дорогостоящих перелетов. Мы пропагандируем честность и доверие, но наивно было бы полагать, что все без исключения начнут выполнять нашу просьбу». В отношении отдельных руководителей даже пришлось ввести жесткие распоряжения — просто не покупать им такие билеты, рассказывает Зырянова.
«Претворение в жизнь некоторых ценностей требует затрат, — делится соображениями Сергей Чернышев, генеральный директор российского подразделения Ruukki. — Чтобы воспитать в людях, например, командный дух, нужно провести тим-билдинг, а это стоит денег. Ценность должна подтверждаться соответствующей строкой в бюджете». На практике Чернышеву приходилось исправлять недочеты. «В нашей компании принята ценность персональных достижений, — рассказывает он. — Но раньше мотивационная система была такова, что 80% дохода сотрудников составлял бонус, который начислялся произвольно. Инициативными при такой схеме люди быть не спешили. Недавно для каждой категории специалистов мы разработали особую систему критериев оценки, увеличив при этом до 50-70% постоянную часть оклада».
Клонировать своих
Многие компании и вовсе предпочитают не изобретать ценности, а действовать интуитивно. «Если часто повторять слово “честность”, оно теряет смысл, — рассуждает председатель совета директоров консервного холдинга “Помидорпром” Максим Протасов. — Демонстрировать свое отношение к ситуации гораздо эффективнее, чем призывать быть открытым или профессиональным». Каждый сотрудник компании — это маленькая компания, ее клон, делится видением Протасов. Идеальная компания та, где «в хорошем смысле слова работают клоны генерального директора» — люди, говорящие с ним на одном языке. В холдинге не принято фиксировать ценности на бумаге — по словам Протасова, понимание того, что принято, а что не принято в компании, формируется у людей в ходе работы: «Будучи вовлеченными в электронную переписку — а наши топ-менеджеры всегда ставят ключевых сотрудников в копию писем, — люди усваивают их подходы и принципы». Новичков тоже подбирают «по совокупности определенных эмоциональных качеств и способа мышления». Руководитель после собеседования пишет короткую докладную, в которой резюмирует, «наш это человек или не наш», рассказывает предприниматель: «Если написано: “Наш, но не хватает знаний” — значит, человека нужно брать. Всему остальному можно научить»
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/0...
Каких только корпоративных ценностей не декларируют компании — лояльность, следование традициям, инициативность, ценности «большой семьи» и т. д. Но как сделать, чтобы ценности действительно работали, а не просто упоминались на сайте для красоты?
Оксана Гончарова
Ведомости
25.09.2008, №181 (2203)Умение работать в команде — одна из ключевых ценностей корпоративной культуры ММВБ — поддерживается так называемыми проектными премиями, рассказывает директор по персоналу биржи Оксана Гаврилица. «Над проектом по запуску фьючерса на индекс ММВБ работала большая группа специалистов, около 20 человек, — объясняет она. — Когда продукт был выведен на рынок, коллектив получил премию. Понятно, что с таким стимулом все были заинтересованы в слаженной работе». Премиальный фонд проекта составил 2,5 млн руб. Оценивали результаты работы члены правления, исходя из трех основных критериев: команда должна была преодолеть все возникающие в ходе проекта трудности, уложиться в оговоренные сроки, а продукт должен был оказаться интересным рынку.
Ходят парой
Павел Безручко
гендиректор «Экопси-консалтинг»
«Случается, компании декларируют некую корпоративную культуру, не поддерживая ее менеджерскими инструментами. Но одно без другого не бывает»
В одиночку не бывают
Положительными примерами компании делятся охотнее, чем отрицательными. Но в жизни все не так идеально. «К нам часто обращаются с двумя просьбами, — рассказывает Павел Безручко, гендиректор “Экопси консалтинг”. — Одни — помочь изменить корпоративную культуру, другие — внедрить те или иные менеджерские инструменты». Между тем отделять одно от другого никак нельзя, обращает внимание он: «Нередко возникают ситуации, когда декларируется корпоративная культура, менеджерскими инструментами не поддержанная». Безручко приводит пример одного российского завода, взявшего курс на поощрение индивидуальных достижений работников и повышение качества продукции. При этом решение о выплате ежеквартальных премий на предприятии принималось исключительно на основании мнения руководителей, которые, в свою очередь, руководствовались соображениями лояльности и трудовой дисциплины, но никак не инициативой подчиненных.
Другой пример: обратив внимание на регулярные конфликты между подразделениями центрального офиса, руководство одной FMCG-компании задалось целью повысить командный дух. «Однако о поставленных задачах директора этих департаментов узнавали исключительно в ходе приватной встречи с первым лицом компании, смежные отделы в задачи не посвящались. А бонусы руководителей продолжали привязывать к индивидуальным результатам. Об этом, по сути разобщающем людей инструменте почему-то вообще никто не вспомнил», — рассказывает Безручко.
Прививка доверия
Одна из пропагандируемых корпоративных ценностей в компании «Сибур — русские шины» — доверие. Его понимают как «открытость во взаимоотношениях». Но как сотрудникам привить это качество? По словам директора по персоналу компании Анны Зыряновой, линейные менеджеры регулярно отчитываются перед подчиненными о проделанной работе. Люди, впрочем, не всегда оправдывают доверие. «В политике компании прописано, что сотрудники имеют право летать в командировки бизнес-классом, — рассказывает она. — В какой-то момент мы поняли, что не вписываемся в бюджет, и обратились с просьбой на время воздержаться от дорогостоящих перелетов. Мы пропагандируем честность и доверие, но наивно было бы полагать, что все без исключения начнут выполнять нашу просьбу». В отношении отдельных руководителей даже пришлось ввести жесткие распоряжения — просто не покупать им такие билеты, рассказывает Зырянова.
«Претворение в жизнь некоторых ценностей требует затрат, — делится соображениями Сергей Чернышев, генеральный директор российского подразделения Ruukki. — Чтобы воспитать в людях, например, командный дух, нужно провести тим-билдинг, а это стоит денег. Ценность должна подтверждаться соответствующей строкой в бюджете». На практике Чернышеву приходилось исправлять недочеты. «В нашей компании принята ценность персональных достижений, — рассказывает он. — Но раньше мотивационная система была такова, что 80% дохода сотрудников составлял бонус, который начислялся произвольно. Инициативными при такой схеме люди быть не спешили. Недавно для каждой категории специалистов мы разработали особую систему критериев оценки, увеличив при этом до 50-70% постоянную часть оклада».
Клонировать своих
Многие компании и вовсе предпочитают не изобретать ценности, а действовать интуитивно. «Если часто повторять слово “честность”, оно теряет смысл, — рассуждает председатель совета директоров консервного холдинга “Помидорпром” Максим Протасов. — Демонстрировать свое отношение к ситуации гораздо эффективнее, чем призывать быть открытым или профессиональным». Каждый сотрудник компании — это маленькая компания, ее клон, делится видением Протасов. Идеальная компания та, где «в хорошем смысле слова работают клоны генерального директора» — люди, говорящие с ним на одном языке. В холдинге не принято фиксировать ценности на бумаге — по словам Протасова, понимание того, что принято, а что не принято в компании, формируется у людей в ходе работы: «Будучи вовлеченными в электронную переписку — а наши топ-менеджеры всегда ставят ключевых сотрудников в копию писем, — люди усваивают их подходы и принципы». Новичков тоже подбирают «по совокупности определенных эмоциональных качеств и способа мышления». Руководитель после собеседования пишет короткую докладную, в которой резюмирует, «наш это человек или не наш», рассказывает предприниматель: «Если написано: “Наш, но не хватает знаний” — значит, человека нужно брать. Всему остальному можно научить»
www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2008/0...
@темы: Экономика, Для памяти, Новости, Статьи, Точка зрения, Учеба